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2013年上半年是陈健受到压力最大的一段时间。那时基本建设快结束了，厂房一旦建成就很难再改动。陈健发现，技术部门到那时还没有就建筑与设备之间的对接问题与动力部门和建设方进行沟通。有些设备下面要放东西，打开地板发现下面全是管道，根本放不下去。她当时就与动力部门、设计院和施工方一起紧急开会。后来他们反映，陈健来了真挺好，这是第一次三个部门在一起开会。陈健说，原来的外籍专家就是不知道要给其他部门看什么，“设计院不了解我们的情况，我们画的图纸上全部没有标识。设备的维修空间是多大，下面应该放什么样的设备，具体的位置在哪，尺寸大小开口开多少，全都没有。情况就是到了这种地步。”陈健不得不对厂房内部做了很多改动。那段时间对她来说特别难，甚至在那年的六七月份她急火攻心，左耳突然失去听力，住了一星期医院。
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到我们访谈陈健时，B5的阵列分厂已经量产。由于工厂长是由公司副总兼的，所以她实际在主持分厂的工作。一个人担任像她这样的职位，在韩国企业要到50岁左右，在日本企业则要更年长。她现在手下的部长、科长有韩国的也有中国台湾的。陈健说她的成就离不开她爱人的支持。他是个“中国好丈夫”，陈健的衣服是他买的，钱包里的钱都是他塞的，电费、水费、手机费都是他去付。其实她爱人是西北工业大学有关弹道导弹专业的高才生，高考时总分150分的数学科目拿到140多分。不过他毕业后在研究所里觉得虚度光阴，坚决要出来。陈健说，5代线困难时流失了不少人才，越是好学校毕业的越留不住，因为他们没有耐性，对自己的人生预期是要求在最短的时间内升上去。她的一个师傅是北大毕业的，曾去韩国培训一年多，但后来去外企了。陈健说他后来发展的不是很好，“我说你要不走多好，在这边的发展肯定很不错。他说也没办法，当时谁能看到京东方会有今天？”陈健告诉我们，京东方培养的人实在太好用了，所以不断有厂商来合肥高薪挖京东方的骨干，但被挖走的不到1％。她说：“我们这些人和京东方是血肉相连，撕都撕不开。”
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6位年轻工程师的故事不仅可以让我们体会京东方产业大军的成长，而且告诉我们什么是产业逻辑。他们几乎都经历过失败和错误，但也正是因为经历过失败和错误，所以他们成为有能力的骨干，成为“领兵的人”。龙海涛在访谈时的一段话，以通俗的语言说出了产业逻辑的实质：“一个国家要富强，原来说是要靠农业的富强，现在要靠工业加信息化的富强。就像董事长所说的，需要我们去产业报国。我们是中国第一批做工业最好的人（注：指北京电子管厂的历史地位），我们再不去做，那中国谁去做？原来有个国外公司说我们如果做房地产就投资，那是扯淡。房子在那儿一堆，今天值50万，明天值500万，可一套房子还是一套房子，值了500万就能让10家人去住吗？还不是只能住1家，所以是没有意义的。干工业就不一样了，能满足人们的需求。这是正道，产业报国之路。”
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今天的骨干就是明天的领导干部。在京东方，一个人如果从部长晋升到总监级，王东升一定会找他或她谈话。当邱海军从8.5代线的产品技术部部长升任战略企划副总监时，王东升与他进行了一次长达5个小时的谈话。当我们问他对那次谈话的感受时，他嘿嘿一笑说：“境界差异很大，不是一般的大。”在那次谈话中，王东升问邱海军：你在京东方想要什么？邱回答：要做技术，工资要多点。王说：“你当然要做技术，给你钱多当然好”，“但部长只是部门的运营，而总监是方向性的。”为了让邱海军明白其中的含义，王东升给他画了一条人才曲线，起步是普通职员，往上是人才，再往上是英雄，再再往上是领军人物。按照王东升的解释，从普通职员到人才要有项目经验，工作要努力；从人才到英雄，要有独立做项目的经验，而且做得比别人好。王东升这时问邱海军：“那么从英雄到领军人物的区别是什么？”邱海军摇摇头。王东升告诉他：“区别就是领军人物要成就他人”。王东升随之对邱重复了他多年来不断说过的话：“一定要给人家一个梦，人家才会给你干”(54)。
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回忆那次谈话，邱海军说他原来并不理解董事长讲的很多东西，但后来慢慢理解了。他这些年在公司的成长感觉非常强烈，曾经5次获得“京东方人”的奖励。由于他解决了关键的技术问题，2006年评选第一届“京东方人”时，他被评为“研发精英”，并得到3000元奖金，使他倍感自豪，也激励他坚持度过京东方最困难的阶段。邱海军笑称自己和他多次“跳槽”的太太正好是两个极端，并评论说：“跳槽的原因有的是被动有的是主动，但跳来跳去就变成外来人。”他表示：“如果我要跳槽，我必须考虑人脉。9年时间积累的友情和信任不是那么容易就能在新企业获得的，京东方确实有这个平台可以让我们去发挥作用。”2013年，邱海军被调到重庆8.5代线项目组，负责技术工作。该项目的总指挥是他的“老领导”——高文宝。高文宝于2003年7月博士毕业后加入京东方，从5代线的工程师干起，到成为负责要花掉328亿元的新产线项目总指挥，不过10年的时间（见第七章第四节）。
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上面介绍的几位工程师，甚至包括已经担任领导职务的高文宝和邱海军，他们共同的一个特点就是年轻。事实上，我们访谈的年轻工程师不只这些，只是因为篇幅所限而不能一一讲述所有人的故事(55)。在这些访谈中，我们特别感到那批经历过北京5代线的“80后”们对于京东方的未来将具有特殊的历史地位——他们经历过京东方进入TFT-LCD工业之后最困难的阶段，一点一滴地把外来技术变成自己的能力，并成为京东方能够大举扩张的骨干。在他们讲述自己个人经历的话语间，流露着超越个人职业生涯的使命感，说明王东升坚持了20年的产业报国信念已经植根于京东方产业大军的精神世界之中。这些年轻的骨干今天是京东方产业大军的“士官”和“尉官”，其中冒尖者已成为“校官”，用不了多少年他们中间就会产生京东方的下一代“将军”。更重要的是，由于他们今天仍然如此年轻，所以我们用不着怀疑京东方在未来20—30年里会丧失工业精神。
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京东方产业大军的成长历程包含了发展出任何一支强悍军队的要素。1936年，长征走过雪山草地的全部红军到达陕北时只剩下不足3万人，但13年后解放大军渡过长江时已是“百万雄师”。一个组织只要在一定的信念和精神指引下形成自己的核心团队和核心能力，就可以在实战的锻炼中迅速扩大队伍——办企业和领兵打仗就是这么神似。虽然今天一些人以为玩玩钱就可以发展经济，但没有这样的产业大军，投资永远变不成产业资本。
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(1) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(2) 同上。
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(3) 王东升访谈，2012年12月22日。
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(4) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(5) 讲话集，第104页。
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(6) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(7) 生存定律强调创新速度，为了让其他干部听得懂、能操作，王东升又提出了“5P1H”创新方向。 第一个P是picture，即画质。画质又分为96个指标，不同产品的指标组合也都不一样。根据不同细分市场客户要求而定。 第二个P是power，节能。 第三个P是PAS——panel as system /service（屏就是系统/服务）。即不断提升屏的功能集成度，比如触控整合、芯片整合等。 第四个P是POF——pilot of fashion（屏也是时尚品）的意思，要很漂亮，比如轻薄无边框。 第五个P是Price（价格），即高性价比。 H是health，指屏要有利于使用者的健康。
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(8) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(9) 这种认识其实已经看到在半导体类工业竞争中决定成败的两个关键因素：规模和研发。
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(10) 王东升访谈，2013年10月9日。
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(11) “海外巨头阻击中国面板业遭遇5年之殇”，《第一财经日报》，2011年12月1日，http://tech.sina.com.cn/e/2011-12-01/01006406340.shtml。
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(12) 在2009年4月2日的访谈中，王东升就表达过这个思想。
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(13) 王东升：《半导体显示，一个产业新定义》，http://znzd.cena.com.cn/a/2012-09-18/134794159072227.shtml。
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(14) 在王东升的演讲一年之后，LG推出了曲面OLED电视。至此，再使用平板显示的概念已明显不符合事实。
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(15) Tushman和Anderson（1986）把主要的技术化区分为“能力增强型”和“能力摧毁型”两类。能力摧毁型的技术变化要求新的技能、能力以及产品开发和生产知识，所以掌握新技术会根本改变企业在一个产品族方面的能力。能力增强型技术变化是建立在一个产品族现有知识基础上对价格/性能的明显改进。这种创新替代较老的技术，但并不使掌握老技术所必需的技能过时。
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(16) 在AM-OLED是替代TFT-LCD的下一代显示技术的思维下，中国出现了以开发OLED为目标的新企业（数量超过当年进入TFT-LCD的企业）。但这些没有TFT-LCD工业基础的企业能不能与从TFT-LCD基础上进入OLED的企业竞争，不确定性很大。
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(17) “从边缘的追赶者成为核心企业……中国显示企业‘正以可怕的速度在疾驰’”（记者尹正贤），《韩国经济报》（A13版），2013年8月28日。
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(18) http://tech.sina.com.cn/it/2009-09-08/05563417683.shtml。
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