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问题的实质是——正如王东升指出的那样，京东方过去对市场的感知是依赖大客户，但没有越过这些直接客户去感知作为变化源头的终端产品市场。这种间接方式只会使自己在市场上跟随战略客户，阻碍自己的判断。在从边缘位置追赶领先者的过程中，跟随主导者的足迹是难免的，也是有利的，可以大大减少不确定性。但当京东方已经追到前沿时，京东方需要的不是跟随，而是超越主导企业的模式——包括技术模式和商业模式。过去的扩张只要能够克服技术能力和融资条件的障碍就行，因为市场需求就在那里。但当京东方的规模已经大到足以影响全球产业的供求关系时，市场需求条件就成为继续扩张的限制条件，如果新建生产线的产能不能转化为产品销售，企业就会发生财务危机。因此，京东方必须实现王东升所提出的“以最终消费者极佳体验和细分市场应用创新为驱动的、衔接企业短期、中期、长期市场、产品和技术路线图的客户导向机制”——这是能够走出自己轨道的前提。
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京东方是处于终端产品上游的核心元器件企业，这个位置——按照克里斯滕森的话说——比下游企业更能够适应终端产品市场的变化，包括颠覆性变化。京东方作为一个大规模制造商，必须保持对主导客户的供应，也必须保持对现有技术的改进（如液晶屏越做越大、分辨率越做越高）。但同时，对于立志赶超的京东方来说，除了满足已有市场的需求，技术和产品开发的一个重点任务是创造新的应用市场（如第五次应用浪潮的市场）。创造新的市场需求当然要靠采用新技术的产品，问题是采用新技术的产品从哪里切入才可能创造出新的市场。从上述理论和技术史的分析看，最可能以新技术创造出新市场的地方是边缘市场，即主流市场之外的市场。因此，京东方要推广自己的新技术，就必须找到制造颠覆性终端产品的客户。那什么是“颠覆性客户”？克里斯滕森没有给出定义，但他说过：“什么样的顾客将会给未来的增长提供最牢固的基础？你需要的顾客应当是那些一直以来都想得到你的产品但直到你出现之后才能得到这样一个产品的顾客”（Christensen and Raynor 2003，p．121）。由于主流市场的主导客户倾向于采用维持性技术，所以采用那些颠覆性新技术的客户更可能是从边缘市场起家的挑战者。因此，从赶超主导者的角度看，边缘市场恰恰是战略性市场(62)。
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目前京东方把客户分为三类：一是像三星、苹果、华为、联想、小米这样的品牌企业；二是贴牌企业包括华南市场的“白牌机”企业（水货和山寨市场）；三是新应用市场的系统集成企业。在这三类客户中，京东方以前最看重的是第一类客户，因为它们战略清晰、采购量大、价格稳定。至于第二类客户则不太重视，其原因用一位京东方营销经理的话说，“白牌机市场都是白菜价，今天一个价明天一个价，一年跌30％很正常；那些企业也绝对不会采用先进技术，因为它们自己都开发不出来产品，就算你给它（提供）模组它都匹配不了。”虽然他承认华南市场也有一些客户比较好。第三类企业规模量少，以前重视不够，现在比较重视。
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值得京东方决策者注意的是，从颠覆性创新的角度来说，目前采用的上述客户分类仍然存在一个“盲点”，即没有为京东方的战略提供颠覆性客户的位置以及识别这种客户的途径。为说明这个问题，我们按照客户分类逐个予以分析。
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第一，品牌客户有国际和国内两类战略客户。国际战略客户是市场的主导企业，虽然它们能够提供大订单，但它们的供应商只有跟随它们的余地（除非京东方成为全球显示工业的技术领导者，否则国际大客户不会追随京东方的技术）。尤其有些战略客户自己也是显示器生产者的企业，只能把外购当作补充，绝不会让外购冲击自己的显示器业务。因此，国际战略客户在客观上难以成为京东方的颠覆性客户。当然，如果一些外国企业为了战胜主导者而与京东方结成战略联盟，它们是可以成为颠覆性客户的，但这样的客户更可能是规模较小的挑战者，所以仍然不属于京东方定义的“战略客户”。
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第二，一般来说，较大的中国品牌企业（包括电视和手机制造商）要比国际战略客户更具有颠覆性客户的特性，因为它们都或多或少具有挑战国际主导者的动力（挑战者往往更倾向于采用新技术），未来很可能正在成为新的主导者。京东方在这个阶段与它们建立供货关系，更像是开拓新的战略客户。这种情况也说明，是不是颠覆性客户与京东方与之建立供货关系的时点是有关系的——真正的颠覆性客户是那些今天尚未成长起来但具有颠覆性前景的企业，发掘这样的客户需要更早地识别它们。
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第三，“华南市场”的客户被看作是生产“山寨”“水货”产品的企业，京东方根据目前的分类不会把它们当作颠覆性客户。但这里就出现了一个“盲点”：“那些今天尚未成长起来但具有颠覆性前景的企业”很可能被一笔划在“华南市场”类别的企业中，从而被排除在京东方的视野之外。这是京东方目前客户分类可能存在的缺陷。特别是对于显示技术的第五次应用浪潮（车载、医用、穿戴等）来说，市场上尚未出现主导者，能够更早地识别出来有前景的颠覆者并与之建立联盟关系，对于赢得这些未来市场是非常重要的。
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综上所述，要使自己成为颠覆者，京东方就要面对一个更复杂的市场图景。总体来讲，在结构上普遍处于挑战者地位的中国企业更具有颠覆性，尚未成长起来但真正力图以技术和产品创新取胜的企业更具有颠覆性。因此，京东方的营销重点应该从国际战略客户向中国企业转移，至少应该抛弃单纯地跟随战略客户的做法，以更早、更直接地识别终端产品市场动向为前提，坚定地走出自己的技术和市场轨道。当然，京东方作为大规模制造企业需要掌握平衡——大客户关系到今天的供货量，而颠覆性客户关系到明天的供货量。在眼前和未来的需要之间把握平衡，要求京东方具有更清晰的战略思路，发展出更灵活的营销组织，赋予“前线指挥官”更大的权限。这些都不是轻易能够做到的，但恐怕也是京东方通过颠覆之路转变成为领先者或领导者所无法回避的。
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京东方在过去20年保持着一个“传统”：每遇挑战，总是以进取性战略应对。在从追赶者转变为领先者的挑战面前，京东方再次选择了进攻。
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2013—2014年期间，京东方浮现出一个有限多元扩张战略。在主攻的半导体显示器件之外，又增加另外两个扩张方向：“智慧系统解决方案”和“健康医疗服务”，前者指的是物联网与人工智能解决方案，后者指颠覆性健康医疗服务。
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作为显示器供应商，京东方进入物联网与人工智能解决方案领域的理由充分。第一，京东方从终端品牌企业供应液晶面板起，就应客户的要求开始生产整机，在此基础上发展工业物联网系统，可以更好地服务于客户。第二，京东方需要一个用户应用体验的互动平台，推进应用创新。第三，京东方需要把积累的各项新技术与多个行业应用结合起来，实现跨领域跨界创新。最终实现在各细分市场上营收的持续增长和收益性的提升。京东方在开始为客户代工后，也试图通过差异化策略，推出BOE品牌的电视机，不过没有太成功。从2013年秋天开始，王东升按照他的“颠覆性创新”思路，亲自抓显示终端项目，推出了“BOE Alta”品牌产品。这个产品没有对其他厂商产品一丝一毫的模仿，技术性能和档次高于全球最好的品牌。2015年年初，“Alta”开始销售，其商业模式也发生变化——只通过互联网销售。
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进入健康服务领域来自王东升对社会经济发展的长远思考，他认为这个领域蕴藏着潜力巨大的需求。京东方将尝试把显示技术、传感技术、信息技术、通信技术与医学结合起来，重塑这个行业，建立新的健康服务体系。所有的硬件技术都围绕这个体系展开，把现代的科技和传统的医学结合起来，真正建立以人为中心的家庭式健康医疗体系。不过，京东方在这些方面刚刚开始筹划，但王东升的设想是用20年的时间来发展这个体系。
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2015年上半年，王东升的战略抱负从技术层面开始施展。京东方技术研发组织进行了新的变革：一是集团成立了三个新的研究院——材料与器件、物联网与人工智能、信息医学和大数据；二是进一步强化显示技术研究院建设，并将其列入显示器件事业群序列。由此更加清晰可见，京东方面向未来更高志向的战略新布局。
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尽管增加了两个进攻方向，但京东方在显示器领域的扩张也仍然没有停顿下来，而是正在酝酿第三轮扩张。2014年12月26日，京东方发布公告，将在成都建设一条6代AM-OLED生产线，项目地点在4.5代线（B2）周边，总投资220亿元。从这条线开始，京东方停止从资本市场融资，全靠自筹。2015年4月20日，京东方与福州市政府签署了在福州建设一条8.5代新型半导体显示器件生产线的项目投资框架协议(63)。这条线的设计产能为120K/月，总投资300亿元，以华南市场为销售目标。同一天的晚间，京东方发布公告，决定在合肥建设第10.5代TFT-LCD生产线，主要生产60英寸以上的产品，设计产能90K/月，项目总投资400亿元。公告称：京东方力争项目于2015年第四季度开工（最晚不迟于2016年3月31日），2018年第三季度正式投产(64)。于是，在本书结束时，京东方又上马了三个总投资920亿元的项目。
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在上马的项目中，最牵动业内神经（也曾经在京东方内部有争议）的就是10.5代线项目。建设这样一条生产线的理由首先来自大尺寸电视的发展，当市场对于大尺寸电视的需求随着55英寸电视的流行而浮现出来时，生产更大尺寸的显示屏已经超过了8.5代线的能力。其次，率先建设10.5代线将引领超大尺寸电视的发展（全球目前最高的世代生产线是夏普的10代线）。2013年12月31日，当京东方的合肥8.5代线投产时，《中国经济时报》援引一家韩国媒体（未注明出处）的报道称：“在过去的2012年，因全球LCD市场转衰，国内（韩国）企业不得不放弃11代产线建设，对于BOE（京东方）这种充满攻击性的推进态势充满了危机感。由此判断，一直以来所忧虑的问题，即中国的面板厂家将掌握并左右全球LCD市场这一情况比预想来得快。国内（韩国）的设备厂家不得不积极备战中国京东方的10代产线投资所带来的订单抢夺战。”那篇韩国媒体的报道还援引韩国一位业内人士的话说：“如果京东方成功投资建设10代产线，不同于没能占据市场的夏普，它将主导大尺寸LCD市场。所以国内（韩国）的面板行业公司们的危机感越来越大，必须利用AM-OLED扩大技术差异的紧迫感不断加强”(65)。
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但是，建设10.5代线的风险巨大。
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第一，市场对超大尺寸电视的需求是否足以撑起这样一条生产线？当年夏普差点被它的10代线拖垮就是因为当时市场对如此大电视的需求不足。不过，电视屏的尺寸最近几年不断扩大。据韩国《朝鲜日报》2015年4月15日报道，市场调查机构DisplaySearch对上年世界各地销售的电视尺寸进行的调查表明，中国市场销售的电视平均为41.7英寸，首次超过北美地区（平均41.6英寸），成为世界上购买的电视尺寸最大的市场。该报道对此评论道：在中国销售的电视之所以比其他国家明显变大，是因为重视面子的中国人尤其喜欢大画面电视(66)。无论是不是因为“好面子”，中国市场的这种趋势倒是有利于京东方的战略——引领全球大尺寸电视发展的中国制造商和中国市场绝对是个完美的结合(67)。
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第二，OLED显示屏是否会很快替代液晶屏？OLED替代LCD一直是一个悬念，如果这种替代发生在10.5代线的投资得到回收之前，那么项目就肯定是一个失败。不过，虽然韩国双雄在AM-OLED技术上处于领先地位，但正如本章第一节所描述的，大尺寸AM-OLED显示技术的产业化比预计的要缓慢，跟不上市场对电视屏尺寸扩大的需求变化速度。2015年年初业内传出消息，三星也在讨论10.5代TFT-LCD线的投资计划，虽然尚未做出最终的决定(68)。根据该媒体报道的分析，三星后来发现大尺寸AM-OLED的成本太高，改为投资10代液晶面板线有助于自己供应大尺寸面板。虽然这个消息尚未得到证实，但也反映出作为全球最大电视制造商的三星，对于在超大尺寸显示屏上落后的可能性充满焦虑。
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第三，建设10.5代线毕竟是一个挑战。除了京东方在建设和运营方面需要克服许多困难之外，与供应链的合作也不容易。例如，目前康宁是全球唯一能生产10.5代玻璃基板的供应商，这种工业结构使京东方与供应商的谈判更困难。另外，10.5代线的主要设备需要由供应商重新设计，也为设备采购增加变数。
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从技术上讲，京东方已经在仍然保持迅速进步的液晶技术上处于领先地位。2015年6月上旬在美国圣何塞的“国际信息显示学会（SID）”年会上，京东方展示了全球首发的82英寸10K超高清液晶显示屏（获“最佳展示奖”），还展出了全球首发的4.7英寸、5.5英寸和12.5英寸4K超高清显示屏，其中4.7英寸超高清显示屏的ppi（每英寸像素点个数）高达941，是目前全球最高ppi的移动产品。此外，京东方还发布110英寸8K超高清显示屏，这也是目前全球最大尺寸的8K×4K显示屏(69)。“日经技术在线”在2015年6月10日发自SID的报道中说（作者连续报道液晶面板工业12年）：“今年（2015年）给人留下深刻印象的是，中国企业京东方科技集团与华星光电科技在液晶显示器屏幕尺寸上展开的竞争。一看到这两家公司的展示，就会想起以前的三星和LG。今后，这两家公司势必会取代韩国企业，成为大型液晶市场的领头羊。尤其是京东方的展示，甚至让笔者感受到了一种会联想起三星的‘王者风范’。”他在仔细观察了京东方新推出的110英寸8K面板后评价说：“作为一款超高清显示器，已经达到了可充分满足使用要求的水平。京东方之所以能够在仅仅半年左右的时间内实现如此高的画质，除了面板生产技术之外，还因为该公司的系统开发实力也达到了业界一流水准”(70)。
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在这样的产业演进脉络中，京东方建设10.5代线的决定发生在一个微妙甚至诡异的时点上。对于京东方来说，最坏的结果是10.5代线建成后，因为市场需求不足或技术替代而无法收回投资。反过来说，如果这种情况没有发生，那么京东方不仅能够在规模上跻身世界前三，而且将成为行业趋势的引领者，还会促使中国彩色电视机工业产生冲顶的动力。在AM-OLED技术上，京东方目前在向市场提供产品的时间上落后于韩国双雄。但京东方不仅没有放松开发，而且采取了极富想象力的研发方式。一旦成功，将改变AM-OLED技术发展的轨道。总之，10.5代线项目的不确定性很大，利害关系也很大，需要战略决策者的眼光、经验、意志和勇气，只是京东方的领导人在过去10年里从来不缺这些品质。
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就市场前景来说，随着中国境内建成8条8.5代线(71)并继续建新线，到2016年可能迎来业内“血拼”的形势。据2015年10月日经中文网报道，预计中国大陆的液晶面板年产能将于2018超过韩国，跃居全球首位(72)。在这个关头，中国的财经媒体又表现出对于“产能过剩”的担忧。由于近年来中国社会对“产能过剩”产生出一种近乎病态的恐惧，所以有必要说明一下这个问题。回顾全球半导体显示工业史，产能过剩一直伴随着该工业的演进。但是，有产能过剩才有液晶周期，有液晶周期才有液晶面板应用范围的不断扩大和显示技术的不断进步。正如提出了“摩尔定律”的戈登·摩尔所说：“……企业从来不会依靠现有产品复苏。如果它们能够走出衰退，一定是骑在新产品的背上”（Moore 1996，p．165）。因此，产能过剩是个静态概念，但产业发展乃至经济发展永远是动态的。从长期和动态的角度看，没有产能过剩的问题，只有创新和产业升级的问题。无论是在企业之间还是在国与国之间，竞争的真正实质是：看谁能通过升级把谁淘汰成为“过剩产能”。就这一点来说，无论未来的竞争多么“惨烈”，京东方人坚信倒下的不会是继续建设更大尺寸和更新技术产品生产线的京东方。王东升自己认为，过去的20年是京东方打基础的阶段，而未来的20年才是真正的发展时期。随着日本工业退守高端小众市场以及台湾岛内的政治纷争把自己的产业“玩儿死”，全球半导体显示工业的竞争焦点正在从原来的日、韩和中国台湾三角关系转变成为中韩两极关系，一个中韩对决的阶段已经“鬼影重重”。
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即使讲到这里，我们也还没把京东方可能进攻的方向说全。2015年8月17日，京东方发布公告，称拟与国家集成电路产业投资基金股份有限公司和其他两个北京的投资中心共同发起设立集成电路基金；基金的投资领域为显示面板相关的集成电路上下游产业及其相关应用领域，基金规模拟为约40亿元人民币(73)。于是，京东方终于扯下“面纱”，准备一脚迈入半导体集成电路工业(74)。实际上，在几个月之前，就有韩国媒体曝出京东方有意进入半导体存储器领域(75)。虽然这个消息后来被证明不准确，但当时还是引起业内一阵喧嚣。
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半导体集成电路是中国工业的一个主要短板，也是最近十几年来中国进口额最大的商品（只有少数年份被原油超过，见表7.3）。中国政府从2013年起形成发展这个工业的决心，并第一次为发展一个工业而组建投资基金。中央政府的决心和行动引发了地方政府和工业界的一股热潮，也为京东方的行动提供了催化剂。从公布的消息看，京东方涉足半导体集成电路工业的步伐很谨慎，没有好高骛远，不仅涉足的投资额不大，而且其技术路线也是从自己的显示产业基础出发。但我们知道，京东方的前身北京电子管厂是50多年前中国第一个开发和生产半导体器件的企业，而京东方又是中国半导体显示工业崛起的主力。有这么个“背景”，至少可以说京东方是“来者不善”吧？
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