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图7.12：以前10大品牌制造商表示的全球液晶电视出货分布数据来源：Display Search。
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表7.3是2005—2014年中国进口总值最大的4种商品。液晶面板在集成电路、原油和铁矿石之后名列第四。在中国电子工业消耗液晶面板的数量大幅增加的同时，其进口额已经从2012年的峰值上开始稳步下降，同样反映出中国半导体显示工业的进步。
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表7.3：2005—2014年中国前4大进口商品总值
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数据来源：历年中国海关统计《中国进口重点商品量值》。
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半导体显示工业的崛起还带动了中国上游工业（设备和材料）的出现和发展。需要指出，在上游关联工业的发展上，领先国家与后进国家存在实质性的不同。在率先发展一个工业的国家（领先者），该工业与其上游工业是共同演进的，如TFT-LCD工业在日本形成时，该工业的终端产品制造商与设备和材料供应商一起工作。但是对于后进者来说，进入目标工业的最佳途径是终端产品制造环节，而不是该工业已经形成的上游环节。理解为什么会有这种不同顺序，可以想想发展任何一个工业所必要的市场条件。作为后进者的中国企业之所以能够从液晶面板切入，是因为存在着市场需求，即中国庞大的终端电子产品工业；但如果在发展液晶面板工业之前就去发展上游工业，则因缺乏市场而没有生存的可能。同时，市场机会也是技术学习的机会。领先供应商在获得早期的学习机会后，会逐渐形成对后进者的技术壁垒。后进的上游供应商要克服这种壁垒，尤其需要终端产品制造商提供的学习机会。由于半导体显示工业首先发展于日本，所以日本至今仍然是设备供应商的聚集地。韩国的上游工业在三星和LG起来后有了长足发展，但仍然比不上日本，只是在三星和LG率先推动的OLED领域，韩国上游企业有望超过日本企业。
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当京东方刚刚进入TFT-LCD工业时，中国不存在任何上游供应商。但到2014年，在包括玻璃基板、偏光片、液晶等材料和设备领域，都已经出现了中国企业。此外，外国供应商也在中国纷纷建厂。从北京5代线投产开始，王东升一直坚持为中国供应商保留一部分采购份额(53)。由于这种情怀，在今天所有的中国显示器制造企业中，京东方是采用国产设备和材料最多的。从总体上讲，中国上游工业还只是刚刚出现，发展之路还长，但毕竟有了开端。
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京东方的迅速崛起不能不引起国际关注。2014年6月3日，王东升应“国际信息显示学会”（The Society for Information Display，缩写：SID）之邀，在美国圣地亚哥举行的2014显示周及SID年会上发表主题演讲。该学会于1962年在加州大学洛杉矶分校成立，其历史伴随着“电子信息显示技术”（该学会的官方定义）出现后的全部发展史。成立50多年来，该学会的年会始终保持的传统是发言人由主办方邀请指定。京东方是该学会历史上邀请的第一个中国企业，而王东升也是第一个邀请发言的中国企业领导人。他的发言反响热烈，所有听众都对这个“突然”冒出来的中国企业充满好奇。在年会期间的技术展览会上，京东方还展出了国内最大尺寸的55英寸超高清AMOLED显示屏、裸眼3D、智能镜子及高PPI和应用In cell触控技术的多款智能手机屏等前沿产品，其中全球最大尺寸的98英寸最大尺寸8K×4K（QUHD）超高清显示屏获得最佳展示奖（Best in Show）(54)。
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但王东升对现状并不满意。他在SID年会上的讲话中说：“作为BOE董事长，我对公司业绩并不满意，对行业表现也并不满意。我们每年生产的面板数以亿计，它们是技术和研发创造的奇迹，但是它们利润很少，可能早上卖给你咖啡或水的公司都比大部分面板厂商赚钱。这就是为什么我说显示面板行业在痛苦中成长。我们快速发展，我们投资巨大，但是投资回报有限。我指的还不只是利润方面的回报。”这还算是在国际公开场合说的客气话，他在2014年集团年中工作会讲话（2014年7月22日）中更是明确表达了对京东方所处状态的不满意：“我们已经有了相当坚实的产业基础……但盈利性不高、成长性不快这一窘境并没有改变，公司未来战略出发点就是改变这一局面”；“相对于今年经营目标和关键战略任务完成，相对于互联网时代市场竞争形势的要求，相对于资本市场对提升收益性和成长性要求”，“……我们领导干部思想观念、核心竞争力提升、关键战略和经营措施的落实、对市场的快速反应……仍然存在较大差距。”
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王东升不满意的直接原因，是京东方在2014年的销售收入比上年仅仅小幅增长，尽管继续保持着多项全球业内第一。即使2014年新投产的两条生产线（合肥8.5代线和鄂尔多斯5.5代AM-OLED线）不可能马上对销售增长做出明显贡献，较低的整体增长率也不尽如人意。实际上，在2014年销售收入增长放缓的背后，存在着一个比业绩更深刻的原因——京东方因行业地位的变化而面临角色转变之痛。京东方在追赶领先者的过程中，在技术、生产规模和市场方向上都有着明确的目标，凭着勇气和干劲就会获得进步；但当京东方逐渐赶上领先者时，这些目标开始变得模糊起来，面临的不确定性陡然增加，于是继续沿用过去的习惯做法就会产生对竞争环境变化的不适应。王东升要求京东方所实现的变化，在本质上是从追赶者成为领先者的变化。
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但是，从追赶者转变为领先者不会仅仅因为企业规模或实力的增加而自动完成，而必须在战略上有意识地从“追赶模式”转变为“赶超模式”，并实施相应的组织变化。我们从理论上说明这两个模式。在后进国家进行技术追赶的早期阶段，以先进国家已有技术作为追赶目标几乎是必由之路。但是，这个过程也容易使追赶者把早期的做法“僵化”成为一种“跟随模式”，其典型特征是追赶者总是以先进国家的领先企业作为目标，目光集中于如何缩小与领先者的差距，而“差距”则总是以具体的技术参数（如研发水平、生产规模等）来衡量。与此相反，那些处于技术变化前沿的领先国家的企业，虽然也会存在领先者和挑战者，却把目光集中于在技术与需求互动下产生新产品的可能性上。当其产品进入市场后，他们最关切的问题不是与对手的技术差距，而是怎样使自己的技术成为市场上的主导技术轨道(55)。当苹果以iPhone（智能手机轨道）挑战功能手机时，谁能说苹果的技术水平比诺基亚更高？因此，两种模式的本质特征是：在“追赶模式”下，后进者总是沿着领先者的技术和市场轨道，力图缩小与领先者的差距（以同一轨道上的技术参数来衡量）；而在“赶超模式”下，后进者或挑战者是按照自己对技术和市场未来变化的判断，决定并走出自己的技术轨道。一旦赶超者的技术轨道成为主导轨道，原来的主导者就会被“颠覆”。
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进入2014年后，京东方经历了竞争格局暗流汹涌带来的市场波动，但她此时遇到的“困扰”原因不再来自一个小企业易受“市场”力量的摆布，而主要来自向领先者转变时的不适应性。简单地说，当京东方从一个边缘性企业成长为领先者群体中的一员时，她所面临的不确定性陡然增大，预示着京东方必须再次发生战略和组织变化才能驾驭市场和技术的潮流。这些不确定性至少有如下三个：
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第一，市场的不确定性。直到2013年，京东方相当部分手机屏的生产能力都在为三星供货。但进入2014年后，三星的手机出货量和市场份额迅速下滑。三星在全球智能手机市场的份额从2013年第二季度的32％，跌至2014年同期的25％(56)。2013年第三季度，小米在中国智能手机市场所占份额为6.4％，而三星为21.6％；到2014年第三季度，小米手机在中国手机市场的份额激增为15.4％，而三星却跌落为13.5％；小米智能手机的销量大于三星电子智能手机与功能手机的销量之和(57)。当三星手机与其中国手机的市场地位发生迅速逆转时，京东方有点措手不及。由于前两年对三星的大量供货使京东方无暇顾及其他手机厂商的需求，所以三星订单的突然大幅减少影响了其上半年的销售。从工业层次上讲，中国半导体显示工业的崛起为中国手机工业的崛起提供了条件；但从企业层次上讲，京东方这个中国显示工业崛起的主力却因为中国手机工业的崛起而遇到“困扰”。这个看上去自相矛盾的“处境”说明京东方对自身地位的变化出现了不适应。
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市场变化的另一个来源是新需求的出现——继笔记本电脑、显示器、电视、智能手机和平板电脑的四波应用浪潮后，显示工业正迎来第五次应用浪潮，即车载显示、医用显示、穿戴显示等。但这种新市场的出现并不能使企业自动享受需求的扩大，因为抓住新市场要求企业在技术、产品、制造和营销等方面的一系列变化。更严重的是，如果一个企业抓不住新需求，未来就有可能在所有领域都处于不利地位。
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第二，技术的不确定性。市场需求的变化加速了技术的变化，也加大了未来技术发展的不确定性。京东方已经在液晶技术上追到了前沿，甚至在许多细分领域都领先于国际主导厂商（如大尺寸的4K和8K液晶屏）。此外，京东方在AM-OLED技术的研发速度也很快。但是，当互联网的发展导致显示无处不在后，主流的显示技术一定是TFT-LCD吗？一定是AM-OLED吗？会不会有其他技术出人意料地兴起？在全球半导体显示工业中，没有任何人能够确定地回答这些问题，否则三星和LG也不会在OLED技术上出现误判。现在的显示形式变得多种多样，各种新技术层出不穷；生产显示器需要高强度的投资，而技术变化可以使投资巨大的生产设施瞬间化为垃圾。亲身经历过技术替代对于企业的毁灭性打击，王东升等高层领导一直保持着对现有技术发生“跳水”风险的警惕。当京东方已经在技术上追到前沿时，她所遇到的最大技术变化是不可能再靠瞄准领先者的方式来决定自己的技术研发方向了，而必须独立地面对未来技术发展的不确定性。在1950年代的美苏冷战期间，苏联率先发射人造地球卫星曾经给美国带来巨大冲击，痛定思痛的美国成立了后来著名的国防部先进项目发展局（DARPA）研发未来的新技术，其宗旨是“防止发生意外的最好办法是创造意外”。这个教训对京东方也有益。
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第三，组织惰性。当市场和技术都在发生新的剧烈变化的时候，王东升却发现企业内部出现了惰性。的确，经过10年的“惊涛骇浪”，京东方人太累了。当生产规模已经足够大，而盈利状态又开始稳定，一些干部产生了歇一歇的情绪。但“歇一歇”就意味着沿袭过去的做法，不再去开拓和尝试新领域、新方法。于是对个人来说是合理的事情，对组织却可以产生致命的后果。因此，如何保持管理团队常备不懈的活力，又成为王东升必须解决的问题。
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面对这些挑战，王东升已经意识到推动新变化的必要性。王东升在2014年集团年中工作会讲话中说：“把我们目前存在的各种具体问题归结到一个最根本性的问题上，就是战略执行问题，就是组织机制不能确保企业战略坚定、自觉、快速、彻底地执行。”他一一列举了战略执行问题在产品和技术方面、在市场与客户方面和在人才方面组织机制上的表现。在分析这些问题时，他说：“客户导向组织机制建设，我们经历了两个阶段：一是四年前以产品企划为主线推进产线运营客户导向机制；二是两年前将上述机制从时间上前移至新产线规划初期，即以市场与产品企划决定项目投资，推动产线建设和运营的客户导向机制。现在，我们必须进化到第三个阶段，即以最终消费者极佳体验和细分市场应用创新为驱动的、衔接企业短期、中期、长期市场、产品和技术路线图的客户导向机制，实现彻底市场化转型和颠覆性创新，追求投资收益最大化，而不是简单的数量规模扩张。”这段话实际上指出了京东方实现更彻底的颠覆性的关键。
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由于王东升使用了“颠覆性创新”的概念，而且上面讨论的“赶超模式”也包含颠覆性的内容，所以有必要从理论上讨论这个概念的含义。颠覆性创新（disruptive innovation）理论是美国学者克里斯滕森提出的(58)。他在发展这个理论时所要解决的中心问题是：攻击者（attackers）在什么情况下可以战胜主导者？或主导者为什么会失败？为回答这些问题，他区分了维持性技术和颠覆性（破坏性）技术。维持性技术是沿着主流市场的主流顾客所看重的那些性能维度不断改进的技术，而攻击者很难在这些领域战胜主导者。颠覆性技术带给市场非常不同于已有技术的价值观，它们通常比主流市场已有产品的性能要差，但具有其他一些让边缘顾客（一般是新顾客）所看重的特性，如更便宜、更简单、更小、更便于使用。当主导企业的产品沿着已有的技术轨道越做越好但也越贵时，就会使一些买不起这些产品的顾客和有特殊需要的顾客选择不消费。这时可能会出现攻击者，它们的颠覆性创新并不是向现存市场的已有顾客提供更好的产品，而是通过引入与现有的产品和服务相比不够好但更简单、更便捷、更低价的产品，颠覆并重新定义现存市场的轨道（Christensen and Raynor 2003，p．34）。换句话说，当颠覆性创新者进入一个市场时，它们不是在和维持性创新者进行竞争，而是在和主流市场下的“不消费”进行竞争。克里斯滕森指出一个规律：技术的改进速度往往超过产品所要求的改进速度，于是颠覆性产品的技术性能最后很可能会赶上甚至超过原有主导产品的性能，并把原来主流市场的顾客吸引过来，于是产生攻击者战胜主导者的颠覆。
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克里斯滕森的颠覆性创新理论更多的是关于企业采用技术的战略和商业模式，而不是关于技术本身，所以我们可以提出一个超越他的问题：到底什么是“颠覆性技术”？克里斯滕森从来没有对“颠覆性技术”下过一个正式的定义(59)，从他的论述看，技术是否具有颠覆性不是由技术所决定的，而是由使用技术的商业方式所决定的。用克里斯滕森自己的话说，“很少有技术或商业想法天生具有维持性或颠覆性的性质。相反，技术的颠覆性影响必须被融入战略之中，正如管理者把商业想法塑造为一项计划并予以实施”（同上，p．32）。
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就理解技术进步的过程而言，克里斯滕森的重要贡献是从企业竞争的层次上，揭示出新技术进入市场过程的本质特征——技术进步不是沿着新技术逐步扩大应用的直线路径得以实现的，而是通过新技术在市场上“颠覆”老技术的方式得以实现的。正如本书多次指出的（尤其见第四章），新技术在刚出现时往往是“粗糙”的，虽然具有老技术所无法满足的性能特性，但在性能上往往比不上老技术。颠覆性创新理论进一步丰富了我们对于新技术扩散过程的认识：第一，新技术不进入市场或得不到应用就没有生命力，但由于它们在早期难免“粗糙”（性能不完善），所以只有找到合适的产品形式——往往是技术性能比主流产品较低但可以满足特殊需要的产品——才能进入市场；第二，由于新技术最初只能被应用于边缘市场，所以主导企业往往会忽略最初采用低性能产品形式的新技术，而处于相对劣势地位的新进入企业（包括从其他领域进入新领域的成熟企业和创业企业）更可能成为新技术的推动者；第三，一旦找到应用市场，新技术的性能会在最初的产品形式中得到迅速改进，并由此而“侵入”其他的产品领域。于是，以采用新技术的产品发起攻击的企业将会成长起来，而忽视了新技术潜力的原主导企业就会失败。无论从事后或宏观层次上看，新技术对老技术的替代如何不可避免，这种替代过程都是通过新技术及其推动者颠覆老技术及其维护者的方式发生的。更重要的是，从宏观的经济发展角度看，导致经济增长的新市场和新需求都是通过新技术对老技术的颠覆而开拓出来的(60)。
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液晶显示技术就曾经是一个典型的颠覆性技术。当液晶显示技术最初进入市场时，它是被用在电子手表和计算器等边缘产品上。原因是它还很“粗糙”，虽然具有CRT所没有的特性（更小、更薄、更轻、更省电等），但在显示性能上却还比不上CRT。直到被应用在笔记本电脑上时，液晶显示器仍然是显示器市场上的边缘产品，占主导地位的仍然是CRT显像管。但由于技术进步速度超过市场需要的“规律”，液晶显示器最终达到并超过了CRT的显示性能，并在达到那个节点后迅速替代掉CRT，成为显示器的主导技术。
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但液晶显示技术的“颠覆性”故事还没有结束。当美国企业开发液晶技术时，战略动机是维持其电视机业务的优势（造出“挂在墙上的电视”），也因此而看不上应用液晶技术的其他用途，于是在技术难以很快成熟时只能退出开发。相比之下，愿意把液晶技术用于边缘产品的日本企业则成为驾驭新技术的颠覆者。但在下一个阶段，在液晶显示技术替代电视CRT的过程中，创造了TFT-LCD工业的日本电子企业也把新技术用于维持它们在电视机领域的传统优势，于是看不到显示器工业的竞争动力已从技术差异转变为技术进步速度和规模经济。同样的技术却被韩国企业当作是颠覆性的——它们把发展TFT-LCD技术当作使它们能够在消费电子工业领域获得成功的关键，于是以高度进取性的投资战略成为液晶工业的领导者。这就衍生出一个有趣而重要的问题：AM-OLED是颠覆性技术吗？答案是“未必”，因为要取决于创新者的战略。从这个视角看，韩国双雄推进AM-OLED战略的最大问题很可能不是低估了这种技术成熟起来所需要的时间，而是认为可以在保持既有产业结构和商业模式不变的情况下，仅凭率先开发性能更优越的新技术就能拉开与挑战者的差距。正如上一节所述，这种想法被证明是错误的。
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理论和实践都说明一个重要的主题：一旦发生技术替代，那么技术替代对于工业演进的意义不会仅仅局限在性能更优的新技术替代了老技术，而更重要的意义是围绕新技术而形成的新竞争规则和动力瓦解了以前的竞争模式。正如克里斯滕森所得出的结论：在位的主导企业不会因为技术而失败，只会因为战略而失败——原来的主导者有足够的能力掌握新技术或推动技术变化，但它们维护现有“秩序”的利害关系却使它们的竞争战略不能适应新的规则而失败。
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从理论讨论回到现实，我们可以看到京东方在追赶过程中是充满颠覆性的，尤其表现为她在崛起阶段没有遵循主导者的路径和模式。但直到那个阶段，在京东方的前面仍然存在着领先者，因而京东方的战略和组织中也就仍然存在保持追赶模式成分的可能。今天，京东方已经站到与昔日的领先者几乎比肩的位置上。在这个关头，重复任何追赶模式的思维和行为习惯都可能使京东方再次落后，而继续发展则要求京东方必须转变为赶超模式，并通过一个赶超阶段而成为一个行业领导者。在竞争激烈的条件下，这是一个非黑即白的抉择，没有存在中间状态的可能。要从跟随者转变为领导者，京东方就要走出自己的技术和市场轨道。
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以进入市场的渠道为例。直到2013年，京东方所选择的主要市场渠道(61)是“战略客户”，即采购规模大、业内领先的企业。战略客户带来的优势很明显，订单的采购量大、采购价格稳定、做事规范。与战略客户相对应的是那些采购规模较小、对价格敏感而且需求量容易波动的客户。这样的客户大多是国内客户，尤其是集中在电子产品制造业聚集的“华南市场”。京东方一直更重视“战略客户”，但2014年的市场变化也证明“战略客户”同时具有误导性，他们的贡献力与市场竞争格局紧密相关，作为器件提供商，必须从终端市场竞争变化中调适市场进取策略。第二个可能更严重的误导是容易使京东方忽视终端市场的颠覆者。这样的颠覆者确实出现了，而且大多是从“华南市场”上出现的。虽然华为、中兴、酷派等品牌厂商与“山寨”机或白牌机厂商有本质不同，但“华南市场”就是它们崛起的产业生态环境。