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张兆洪留给我们的印象是风格沉稳。经过多年的历练，他已成为一个经验丰富的管理者，表现出自信。他说B4的利润在2013年是8亿元，2014年将达到15亿元，2016年要达到20亿元。实际上，B4在2014年的销售额比上年增加幅度是15％—20％，利润大幅度攀升的原因还是利润率上去了。事后证明，B4是京东方2014年业绩的中流砥柱。从王东升的年终讲话中看到，B4的S类产品比例达到48％，是4条满产产线中最高的，而且还说“B4季度盈利持续创新高”。但成绩不是能够轻松得到的，张兆洪说整个团队都挺累的。B4为保持竞争力和盈利而保持多产品生产，于是产线要经常切换；切换的时候产线要停，产能就会有损失，还要追回来。张兆洪说他的手机里有很多个内部的微信群，工厂长都在群里面。按照要求，如果生产出现问题，两个小时内主管科长必须到现场，四小时以内主管工厂长必须到位。张兆洪有点冷笑地说：“他们都非常讨厌微信，我一般不说话，就看着他们怎么处理。”告别后我们想象了一下他这样做的效果：如果总经理说话，大概许多人会有辩解的机会；当他不说话时，大家只能努力解决问题——谁都知道公司的要求，也知道总经理在盯着他们呢。
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北京5代线（B1）的总经理是苏顺康（1972）(79)，安徽人，1998年从山东科技大学毕业后加入京东方（他说他上学比较晚而且中间还断过），在一分厂任半导体工艺师。2003年收购HYDIS之后，他被派去韩国学习了一年，回来后一直在B1工作，做过Array的工厂长，2009年开始负责整个工厂的管理。苏顺康说，其他产线经常向他要人，他也要支援，因为其他产线比B1更困难。建B3和B4时走的人很多，原来协助苏顺康为B1把关的一个韩籍专家也走了，他那时受到的压力很大。当其他产线起来后，情况就好多了。苏顺康现在还有一个职务是集团生产技术中心的副工程长，正在按照董事长的指示推进生产无人化（使用机器人）的工作。
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苏顺康经历了B1转型的全过程。他在回忆那个过程时提到董学做的iF95是第一款相对成功的产品。董学（1979）本来也在我们那一轮访谈的名单里，但因为他出差而作罢。那时，董学已经升任中小尺寸产品开发中心的中心长（与手机屏相关的开发都由他负责），也在B1上班。据苏顺康解释，由于历史的积累，B1的开发人员会相对多一些。隶属CTO组织的产品开发中心和B1的产品开发部还没有分得很清，其他产线需要支援时B1都会干。有意思的是，每次从别人嘴里听到讲董学时，都会产生他有点“狂”的印象。他竟敢在董事长王东升面前自夸，研发中心能干的他的产品开发中心也都能干。不过当王东升提到此事时，却掩饰不住对董学的喜爱。
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2014年，B1遇到较大的困难。第一是受到原有大客户业绩滑坡的影响，第二是国内手机屏的市场出现供过于求，第三是前两者的作用压缩了B1的利润空间。苏顺康坦承B1遇到的困难与以前忽略国内厂商有关——“今年不好的原因一方面跟市场低迷有关，还有就是和我们自己有关。”他说，“特别是在2012年下半年，深圳已经拿不到屏了，许多企业老板亲自给我打电话。我也没办法，因为我们的产能实在不够了”；“在这个过程中，我们也得罪了一些厂商。你不能供货他们必然要找别人，而且这个产品不是说换就换的，因为一个规格的切换有很多的测试过程，这个过程很长，而且配合熟练以后也不愿意换了。”这些因素使B1在2014年力图扩大国内客户时遇到困难。
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由于中国厂商对价格非常敏感，所以中国手机厂商的崛起使价格下降成为常态。苏顺康说：“消费电子类产品没有涨价的可能，除非有升级换代的新产品，否则不可能涨价，这是由消费者的价值决定企业的生存。到2014年，小米、华为崛起了，小米的机型不是很多，华为有供应链整合的能力以及品牌经验，对国外企业的压制火力还是很强大的。这也让我们体会到价格下降的压力。”到我们访谈时，国内厂商华为、联想、小米、酷派、OPPO都已成为京东方的客户。由于京东方的反应速度比日本和韩国企业快，所以国内厂商对B1的产品比较满意。苏顺康说：“我跟他们说有问题可以直接找我，我们直接来解决。”不过那时B1刚做完前期的产品验证，尚未对这些国内厂商大量供货，预定到2014年年底起量。
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面对市场的变化，苏顺康正在推动组织内部的一系列变化。对B1来说，面临的最主要问题是市场端的价格大幅下降，比年初大约下降了40％，但所用材料的价格却没有降这么多，致使B1的利润空间被压得很死。他说：“我们不能一味等价格的回升和回稳，所以我们一定要变。我们现在用a-Si（非晶硅）做出了Full HD（全高清）级别的可量产产品，其显示效果和LTPS（低温多晶硅）是一样的。尽管现在没有很大的市场需求量，但我们在产品升级上一直在做储备，包括我们会在Touch（触摸）上做on cell（在显示屏上整合触控功能的一种技术）的研究还有in cell（在显示屏上整合触控功能的另一种技术）的突破。总之要增加附加值，带动整体的变化。B1一直在做车载显示等应用类的研究，已切入车载显示等市场。”
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当我们问道4000多名员工的精神状态怎么样时，苏顺康很坚定：“没有问题。因为大家已经知道产业的变化是怎样的，以前大家经历过更困难的时候。其他产线的力量基本都是从B1扩散出去的，大多数人都经历过很困难的时期，所以大家知道这种时候应该怎么办。”他说他们现在有一个全方位营销的概念，技术总监直接面向客户，第一时间就会有人协调解决问题，做好技术支持和服务——“让客户觉得我们的反应速度很快。”
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2014年10月我们访谈张涛（1978）时，他刚在一个月前卸任B2的总经理，被调回集团总部(80)。张涛是山西人，2001年从武汉理工大学（机电一体化专业）本科毕业后加入京东方。经过半年的实习，他进入京东方的模组项目，开始时主要负责工艺，后来又在销售部门和采购部门工作多年。2011年3月，张涛调到固安模组厂任副总经理，主要负责制造、动力和安全。一年后调到成都任B2总经理（接替张兆洪），在这个任上干了两年半。他说成都团队比较好，中方和韩方的结合特别好，跟一家人一样。
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在我们访谈时，张涛已经被内定为健康服务事业群的负责人，同时还负责在三个事业群之上的全球战略性市场。我们的访谈集中在显示器的市场营销上。他解释说，董事长提出做触摸屏是因为京东方的资产已经很大，但产值还不够大。一个重要原因是京东方的很多产品都是做成显示屏就卖了，而如果做成带触摸的模组，价值至少翻番。此外，做触控模组的投资很小，可能只是做屏投资的十分之一。
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但是张涛认为京东方的触控模组目前存在两个主要问题：第一，做模组的经营理念不同于做显示屏。生产屏的投资很大，抓住重点以后加上良率和客户就能确保盈利。做模组的技术难度其实没有做屏高，但是管理思路完全不一样。模组的每个订单量小，要灵活，要跟着市场做；模组的利润也很薄，零部件如果有一点儿管理不好就可能会导致亏损。他比喻说，如果做屏是正规军，做模组就是小米加步枪，讲究成本控制和精细化管理。因此，用做屏的思路很难做好模组，在经营理念上一定要有大的转变。第二个，京东方离客户太远（指京东方的模组厂离客户集聚地太远）。其原因有三：（1）时间对应速度上的损失。如果距离远，京东方对客户的服务或者是派人出差对应，或者是在深圳派驻销售和客服人员，但是研发中心不在那儿。对客户供应模组不是一下就能搞定的，双方匹配需要修改很多次，那么谁的对应速度快谁就有可能成为客户的第一供应商。（2）信息失真。京东方的人了解到客户的要求后，再跟公司内部沟通，这样远不如带着设计的项目经理直接和客户对应，目前出差的做法可能会导致做出的修改不符合客户的要求。（3）费用很高，物流空运费很高，而且时间长。现在深圳的产业链很完善，它的各种资材全都有，而京东方要先把资材运回来，做成成品再发回去。
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张涛认为模组战略的核心是怎么样才能更接近客户，京东方的模组厂应该设到深圳，不见得要建新厂，可以合作也可以收购，但一定要贴近客户。深圳是一个很活跃的市场，有很多的创新，电子行业硬件的创新深圳应该是走在全国前列的，比北京和上海都要领先，在那里设厂有桥头堡的作用，可以了解最新的资讯，对将来京东方的业务拓展和收购都有好处。
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张涛说，美国市场对京东方至关重要，因为它的体量大、消费能力高，关键是跟上它可以了解全世界的前沿动态。对欧洲也正在运作，他认为欧洲的传统工业是顶级的，以后肯定会有一波应用显示技术的浪潮，包括车载和公共医疗。除了东亚市场，以后印度、中东等地都是京东方要进入的。在技术上，京东方有比对手好的地方，也有存在差距的地方。但对于张涛来说，这些差距只是时间问题。他说京东方的优点在于文化和团队——“这个团队是能打硬仗的一个团队，而且我们有一个特别好的领导，有激情而且学习能力强。我们现在的口号是保卫与进攻，保卫现有的客户，做到第一供应商；进攻是要结合第五次应用创新，拿下战略性客户。”
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姚项军（1977）在京东方的早期经历前面已经提到，他于2009年参与筹建合肥6代线，任6代线的财务总监，负责财务的同时还协助总经理刘晓东工作(81)。2010年年底，京东方开始实施SOPIC创新变革，王东升把姚项军从合肥调回集团总部，到运营总部（设在5代线）的经营企划中心负责企划——“类似于做参谋的角色。”2010年年底，当集团进行SOPIC第二阶段时，王东升又把姚项军调到集团总部组建企划中心，一直工作到2014年9月。
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当我们访谈姚项军时，他已经被内定为智慧系统事业群的负责人。这个事业群的基础是京东方在供应电视面板后逐渐发展起来的整机代工业务，不过这个以北京8.5代线为基地的业务没有很好地发展起来。这时，京东方在江苏吴江的终端产品制造基地开始有起色。这个基地是源自京东方于2010年收购台湾美齐科技公司在大陆的业务，后来董强被派过去负责，扭亏为盈，只是他也年满60岁(82)。据说，本来王东升是想派一个副总裁级的领导负责这个业务，但因为大多数人还是愿意留在显示器的主流业务中，没有人愿意去。王东升就想到姚项军。姚说：“董事长跟我谈话时说，这块业务是集团的一个很重要的事业，对我也绝对是个锻炼，所以我就同意了。”
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京东方已经决定调整整机代工业务，把吴江定为标准化的大规模整机制造基地，北京工厂集中于高精尖的产品，如超大尺寸的4K、8K电视和新创的Alta高端品牌电视。姚项军说，他们现在做的第一件事就是把北京的大批量制造部分关掉，原有的600多人要裁到100人左右。裁下来的人愿意去吴江的就去，不愿意去的就地分流。姚项军认为，京东方以前的品牌电视机制造业务之所以做的一般，原因是把整机制造当作显示器产能的出口。这样的思路仍然是面板思路，不是整机思路，做出来的整机就很一般。此外，由于京东方历史上没有制造整机的传统，所以团队的成员大部分是外来的，人心不齐。
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针对这些问题，姚项军表示他要完成的几个关键任务是：一、开拓客户市场，而且要和面板业务方面联动开拓，2015年应该比上一年有所改观。二、保障上游的资源，包括屏的供应和外部的成本降低，以及外部面板的控制。三、团队整合，将把北京和吴江两地的制造部分整合成一个团队。虽然京东方的老人不超过10人，但主心骨还在——如董（强）总。虽然董总应该退休，但还是把他留下来了。姚说：“董总把高创变成了一个有希望的公司，下一步我们要把它变成一个有战略意义的公司。”
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我们最后问姚项军对于京东方优缺点的看法。他的回答是：京东方这么多年积淀下来的、特别有价值的一个是战略，以后战略方向不会有大的变化；还有一个就是团队的文化，这个文化就是拼命，有这个基础就不会有太大的问题。但是，未来京东方面临几个大的课题：
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第一，从财务结构来说是未来发展的可持续性。京东方现在的财务结构是资产太重（总资产有1400亿元），即使2015年的销售额按照达到600亿元，年销售收入和总资产之比仍然不到50％（同行业其他公司大概是60％—70％，但也都不算高）。虽然企业在建设期间的资产比重是会大一些，但如何提高资产的收益率仍然是非常严峻的挑战。
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第二，提高产品的附加值是另外一大挑战。一片“光板”的手机屏（即open-cell）卖40美元，但加上触摸模组就可以卖100美元。电视整机业务也很重要，100块钱投进去了，可能再投5块钱就能做整机了，但收入不一样了——32英寸面板一片卖80多美元，但一台32英寸电视可以卖150美元。因此，京东方的整机代工、触控模组业务一定要发展起竞争力，这需要做重大战略转型。京东方原来是不断扩大显示器的生产规模，现在则要把这么多条生产线的附加值做上来，只有这样才能保证公司的长期盈利性和稳定性。
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第三，还有一个是文化的转型。现在社会变化太快了，所以要改变“工厂文化”，让每个人都成为一个解决方案，而不是螺丝钉，要有创新的想法。这个问题京东方总在提倡，但是自上而下的创新多，自下而上的创新不够。
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最后，他认为京东方的上层架构很好，但是没有一个好的底层基石，很多还是靠人管，而不是靠一个标准的流程，有人治成分，运营层面还存在问题。实施SOPIC创新变革后，情况有了改善，但还是不够完善。
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尽管面临这么多需要解决的问题，姚项军还是说：“我们内心认同这个团队。”
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当2014年8月我们在合肥访谈时，刘锋（1977）是合肥8.5代线（B5）的总经理。当时B5正处于从量产到满产的爬坡阶段。在这个时点交谈，我们自然从B5的市场前景开始。刘锋说，2014年的中小尺寸显示屏市场的放缓很明显，增长速度一下子掉了下来，堪比急刹车。不过，中大尺寸产品的需求比较稳定，市场有点回暖，而且出现尺寸越做越大的趋势。目前国内的显示器供应量已经可以满足要求，而且国内供应链更稳定，原来绑着国外供应商的中国电视机制造企业开始剥离台湾供应商，不再依赖台湾工业。此外，它们也看中京东方的发展势头，愿意抢先与京东方建立供应关系。2014年，中国六大电视机制造企业（康佳、TCL、长虹、海信、创维和海尔(83)）中的3家已经导入B5的显示屏。
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刘锋认为，B5的优点是战略比较清晰，从一开始就在产品的选择和定位上有别于其他企业。B5的定位是生产“两头儿”的——大的和小的——高端产品。B5最开始量产的有3个产品，其中的55英寸4K显示屏是全行业量产电视屏中分辨率最高的等级。到2014年上半年，B5已有7款产品实现量产。当2014年3月看到32英寸电视屏的市场回暖后，B5一次性开发成功32英寸电视屏，只用了两个月就量产，而且量产的第一个月就达到98％良率。这款产品在2014年上半年成为B5一期30K产能的放量基础。刘锋说他没有料到中国电视机企业开始大量出口（主要外销亚非拉国家），所以B5的屏实际上已经通过整机企业向外出口。
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回顾任B5总经理以来的工作，刘锋遇到的最大困难是“前期的产能爬升速度比我原来计划的要慢。”与其他竞争对手相比，京东方提出4K的概念很早，但实施较慢（王东升在2014年年中工作会的讲话批评了这件事）。B5现在承担着重树京东方4K形象的重任，要冲量，但良率提升需要很艰苦的过程。B5不是成熟产线，是新建产线，还处于二期设备搬入和调整阶段，产线环境还不好，而4K产品又对避免尘粒污染的要求特别高，所以实际过程的难度比想象的要大，不得不对人员管理、洁净间的隔断和定时、定点抓得更严，大家也不得不比通常情况付出更多的努力。他说，用高端产品来量产爬坡的难度比较大，但如果迈过去就是高起点。
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