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我们最后问姚项军对于京东方优缺点的看法。他的回答是：京东方这么多年积淀下来的、特别有价值的一个是战略，以后战略方向不会有大的变化；还有一个就是团队的文化，这个文化就是拼命，有这个基础就不会有太大的问题。但是，未来京东方面临几个大的课题：
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第一，从财务结构来说是未来发展的可持续性。京东方现在的财务结构是资产太重（总资产有1400亿元），即使2015年的销售额按照达到600亿元，年销售收入和总资产之比仍然不到50％（同行业其他公司大概是60％—70％，但也都不算高）。虽然企业在建设期间的资产比重是会大一些，但如何提高资产的收益率仍然是非常严峻的挑战。
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第二，提高产品的附加值是另外一大挑战。一片“光板”的手机屏（即open-cell）卖40美元，但加上触摸模组就可以卖100美元。电视整机业务也很重要，100块钱投进去了，可能再投5块钱就能做整机了，但收入不一样了——32英寸面板一片卖80多美元，但一台32英寸电视可以卖150美元。因此，京东方的整机代工、触控模组业务一定要发展起竞争力，这需要做重大战略转型。京东方原来是不断扩大显示器的生产规模，现在则要把这么多条生产线的附加值做上来，只有这样才能保证公司的长期盈利性和稳定性。
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第三，还有一个是文化的转型。现在社会变化太快了，所以要改变“工厂文化”，让每个人都成为一个解决方案，而不是螺丝钉，要有创新的想法。这个问题京东方总在提倡，但是自上而下的创新多，自下而上的创新不够。
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最后，他认为京东方的上层架构很好，但是没有一个好的底层基石，很多还是靠人管，而不是靠一个标准的流程，有人治成分，运营层面还存在问题。实施SOPIC创新变革后，情况有了改善，但还是不够完善。
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尽管面临这么多需要解决的问题，姚项军还是说：“我们内心认同这个团队。”
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当2014年8月我们在合肥访谈时，刘锋（1977）是合肥8.5代线（B5）的总经理。当时B5正处于从量产到满产的爬坡阶段。在这个时点交谈，我们自然从B5的市场前景开始。刘锋说，2014年的中小尺寸显示屏市场的放缓很明显，增长速度一下子掉了下来，堪比急刹车。不过，中大尺寸产品的需求比较稳定，市场有点回暖，而且出现尺寸越做越大的趋势。目前国内的显示器供应量已经可以满足要求，而且国内供应链更稳定，原来绑着国外供应商的中国电视机制造企业开始剥离台湾供应商，不再依赖台湾工业。此外，它们也看中京东方的发展势头，愿意抢先与京东方建立供应关系。2014年，中国六大电视机制造企业（康佳、TCL、长虹、海信、创维和海尔(83)）中的3家已经导入B5的显示屏。
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刘锋认为，B5的优点是战略比较清晰，从一开始就在产品的选择和定位上有别于其他企业。B5的定位是生产“两头儿”的——大的和小的——高端产品。B5最开始量产的有3个产品，其中的55英寸4K显示屏是全行业量产电视屏中分辨率最高的等级。到2014年上半年，B5已有7款产品实现量产。当2014年3月看到32英寸电视屏的市场回暖后，B5一次性开发成功32英寸电视屏，只用了两个月就量产，而且量产的第一个月就达到98％良率。这款产品在2014年上半年成为B5一期30K产能的放量基础。刘锋说他没有料到中国电视机企业开始大量出口（主要外销亚非拉国家），所以B5的屏实际上已经通过整机企业向外出口。
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回顾任B5总经理以来的工作，刘锋遇到的最大困难是“前期的产能爬升速度比我原来计划的要慢。”与其他竞争对手相比，京东方提出4K的概念很早，但实施较慢（王东升在2014年年中工作会的讲话批评了这件事）。B5现在承担着重树京东方4K形象的重任，要冲量，但良率提升需要很艰苦的过程。B5不是成熟产线，是新建产线，还处于二期设备搬入和调整阶段，产线环境还不好，而4K产品又对避免尘粒污染的要求特别高，所以实际过程的难度比想象的要大，不得不对人员管理、洁净间的隔断和定时、定点抓得更严，大家也不得不比通常情况付出更多的努力。他说，用高端产品来量产爬坡的难度比较大，但如果迈过去就是高起点。
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另一个让刘锋头疼的地方来自客户的疑虑。由于B5是新线，又是供应新的、小众的产品，所以客户会有更多的疑虑。以4K产品为例，因为客户已经引入台系和韩系的产品，B5刚导入客户时往往只是第三供应商。在这种条件下，客户对京东方的4K产品进行比较的对象和标准都较高，致使B5的产品认证和品质检验都花了很多时间。客户好多产品的机械结构设计和B5的产品都不匹配，所以需要B5为客户进行调整，这个过程也很难。
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但到我们访谈他时，B5已经过了那道关，工作开始顺利起来，好多产品都是一次性开发成功。他最具有信心的是，B5已经有了10个产品，它们的产量到2014年10月都会陆续起来。B5的产品规划过程仍然处于过渡和调整之中，高端产品在继续开发。但为了获得更好的收益性和走量，B5会继续生产中低端产品。他解释说，用大线切小屏有优势，因为摊在每片玻璃上成本小了，单片玻璃基板的收益性更好；但也有缺陷，就是不能做分辨率很高的产品。做分辨率低的产品，设备的对位、对齐较容易，但做分辨率高的时候就很难。
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B5计划在最初几年只做open-cell（未安装背光源的准模组），不做模组。刘锋说，如果卖模组，销售收入会大幅增长，资本市场会看中这点。但做模组比较辛苦，利润增长点很小。前几年，品牌商向上游扩张做模组，后来演变到供应商的很多产品都是open-cell的。B3和B5都向华南市场销售open-cell，那里的企业有自己的工业渠道和特殊方法，它们的很多工业原材料是属于低端厂商供应的，性价比很高。虽然质量和京东方的产品没法比，但它们有特殊的销售渠道卖出去。这种模式很难延续到京东方这种重品牌重质量的公司，这么大的规模很难做这个事情，要做的话利润很小（京东方在B5旁边追加了一条触摸屏生产线，上得晚了）。刘锋表示，他们的发展方向是要和国际市场合作，但华南市场很大（2012—2013年，全球一半的平板电脑出自华南市场），也耕耘多年，京东方不可能不做(84)。
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刘锋最后说，正在爬坡的B5在2014年还会有亏损，但在2015年肯定会达到B4的水平（销售额170亿—180亿元）并实现盈利。根据后来的消息，B5已经在2014年12月满产，实现了当年投产当年盈利，所以它一定会在2015年成为京东方业绩的又一个中流砥柱。
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合肥6代线（B3）的总经理是刘家安（1978）(85)。北京8.5代线（B4）投入运营后，刘家安任Cell分厂厂长。2012年的四五月间，王东升到B4考察产线（实际上是考察干部），在Cell段的产线就走了2个半小时，刘家安带了一个安全员全程陪同。他回忆说：“董事长一路问我问题，从人员管理到产线建设、设备安装，等等，技术细节问得特别细，问得我头疼。”不过那时候刘家安的自信心非常强，因为他不仅设计过新产品的工艺路线，还建设了一条新产线。他说：“我对这条产线就像对自己的孩子一样，如数家珍地介绍，包括人员的管理和技术难点怎么解决的，等等。”看完产线回程路上，王东升对刘家安说：你的视野要进一步拔高、拓宽，要站在总经理的角度思考问题，要扩展知识面，提升能力，担当起更大责任。刘家安回忆说：“那是我第一次近距离见董事长，以前只是开会时坐在台下见过，觉得董事长跟神一样。”
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2012年10月，刘家安调任超级项目经理（其职能是把产线的几个大的战略性的、关键性的产品与关键客户对应，原来管生产的要对应事业部门、开发部门和供应链，还要对应生产）。在当面获得王东升的首肯后，他推动了B4的120K扩产和玻璃基板减薄。京东方是第一个大量应用这种玻璃的厂家（现在基本都用这种薄款的玻璃），使成本下降了30％左右，但不得不对产线进行较大的改造。同年12月，刘家安被任命为B4的副总经理。
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2013年12月，刘家安被任命为B3的总经理，接替到B5任总经理的刘锋。他是带着董事长交给的任务来B3的：第一要带着大家搞改革，彻底完成从大尺寸到小尺寸的转型，并相应转变员工的思想、行动和规范；第二要大幅提高利润。上任后，刘家安发现当正职的压力太大了，因为“所有的决断都要你做，责任更大了，和当副总经理是质的差异”。据他解释，从大屏转向小屏的难点是后者的良率要求非常高，0.02微米的小亮点就能看出来，距离越近越容易发现。再有就是技术更新换代非常快，尺寸的变化越来越大，新技术不断出现，技术的迭代升级特别明显，每过半年就有新一代手机出来。手机屏面积的增长速度是最快的，利润率最高，竞争也是最激烈的，竞争对手的集中度是最高的，行业里数得上的企业都在做。刘家安说董事长喜欢压重担给年轻人，他已经习惯了董事长的这种方法，只是“我现在的睡眠会成问题”。
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刘家安上任不久就遇到市场变化——2014年3月大客户突然砍单。但这也是好事，不仅促使B3加快产品结构的丰富——“我们经历这个低谷以后就又上升了”，而且更重要的是促使管理者思维的转变。用刘家安自己的话说：“我个人觉得我们不可以有山寨的品质，但是要有山寨的精神。”他认为华南的市场非常活跃，一定要关注那些活跃度很高的客户，去接触、去合作。他表示在年内要成为所有主要中国品牌手机厂商的供应商。他同时也认为京东方应该发展出灵活的营销组织，具有接受小批量、多品种、定制化产品的能力和灵活转变的能力——“这些能力是我们这条产线必须要有的，也是转型所必需的。”他说京东方的战略是正确的，但是在战术的实施上不能一刀切。“中华酷联”以前的市场份额不足三星的10％，但目前三星不光在中国市场受到蚕食，在印度和中东市场上也受到中国品牌的冲击。他表示京东方正在做防守性的措施，只是如果早1年做就好了，就会变得很主动。
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刘家安表示要改变大家的想法，即抛掉一个订单做三年的想法；要改变过去比较稳定的商业模式，要快速变化，技术要跟上；还要进行组织结构上的调整，客户结构要丰富。他认为互联网时代和以前是不一样的，要做颠覆性创新就要研究商业模式的特点，再结合自己的特点。他说：“美国、日本封锁技术一定会出问题，我们一定会绕过专利壁垒的。我们更要在战略上创新，在执行层面一定要完成集团下达的任务。”
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刘家安是一个好思考的人，他担心的一个问题是B3在2015年以后怎么活下去。他说，按照现在的开发速度，他们到2015年5月就可以实现a-Si（非晶硅）顶级的技术（分辨率做到450ppi就达到非晶硅技术的极限，很难再提高了）。他说：“当非晶硅所有的技术都突破以后，当替代技术（如LTPS和OLED等）大规模量产以后，我的6代线怎么去做？明年我们怎么活下去，攫取更大的利润，公司的生存点在哪里，这是比较实际的问题。我是第一负责人，这是我最担心的事情。”
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对高文宝（1975）的访谈也是在合肥，他是正在建设的重庆8.5代线（B8）的现地总指挥(86)。高文宝一直在5代线（B1）的开发系统工作到2009年，做到应用产品技术部的副部长（部长是韩国专家），后来被提拔为研发副总监，参与对整个开发系统的管理。当时生产系统缺人，于是王东升就让他做了生产运营总监。2011年1月1日，高文宝被正式任命为B1的常务副总经理。2012年，高文宝做了一整年的移动类产品事业部总经理。
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2012年12月，刘晓东找高文宝谈话，告诉他董事长提议让高负责建设B8，并表态会支持他。王东升后来在和高文宝的谈话中告诉他需要把握的三个原则：目标导向、客户导向和盈利导向。高文宝受触动最大的是董事长对他谈到的领导力，要他学会沟通协调，协调集团职能管理与现地支持，协调集团内部和外部的关系，把握体现整体目标的未来资源分配。他说：“董事长还专门给我们上了课，让我写一个按照‘三五原则’怎么建产线的方案。”
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在基本建设期间，B8项目组是设在合肥，目的是依托合肥8.5代线（B5）来培训人员。对高文宝来说，负责B8项目的第一要务是组建团队。骨干的来源主要是京东方内部，但除了集团领导帮助调入项目组的少数人，其他都需要高文宝去和各单位协商并遵循三个原则：“本人愿意来，重庆项目组愿意要，原单位同意放。”高文宝原本想要的人有两个层级，一个是总监级的，将来可以当工厂长；另一个是部级的，也是各部门的技术强手。但他很快发现，在其他单位已经担任总监、部长的人都动不了（各个产线都缺人，没有哪个单位愿意放）。于是高文宝放弃原来的想法，不再去找马上适合这些职位的人，而是去找低一个层次但有潜力成长起来的人，然后根据他们的工作状态在过程中提拔起来。他举例说，负责模组的陈刚在原单位是副部长，很能干，待人又好，来了以后全部身心都在这儿，团队建设也很好，就把他提为总监。剩下就靠他去培养，一级培养一级，现在科长也有了。到2014年8月我们访谈高文宝时，B8的正式员工已达1273人，但其中有经验的只有几十个，包括十余名韩籍专家。
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B8团队的形成也需要依靠自下而上的力量。高文宝说，要给每个人一个预期，有潜质的人将来一定是有位置可以去竞争。在为运营做准备的过程中，重庆项目的组织体系更新了几次，所以每个位置还没有完全确定人选。但实际上，在一个小团队里大家都会有心理排位。高文宝举例说，“如果一个部门有三个人，我会明确对他们说，你们是集体决策。我要看在这个过程中谁能站出来做这种事情。”按照现在的架构，大家一定有侧重，一定会有人站出来，推动事情的能力会展现出来，慢慢地形成一个头。这是需要观察的，“我现在还是想赛马，这阶段还有机会让他们去赛。”他说他每周两次去各部门看他们的状态，选人全在自己的内心，不要光看你和人选的交流多不多，还要看内部推不推举他。他说当部长的人要一半时间去做事，另一半时间要考虑部门做成什么样、达成什么目标、为实现目标要做什么事情，否则很难把部门工作理顺。
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B8的团队中有6个人是经历过北京5代线的骨干，其中包括前面提到过的邱海军和尚飞。邱海军是高文宝要来的。高文宝说，尚飞现在的变化很大，以前是毛头小子，现在变得很有责任感。高文宝特别感谢张兆洪，因为从B4过来的人最多（有65人）。高文宝从B4调来的郑英花（女）是经历过北京5代线的骨干，是他感到亟须的一位“妈妈级的人物”。项目初期，负责Cell段的资深韩国籍总监与新招员工之间的年龄差距太大，存在代沟，出现了沟通问题。于是高文宝花了很大力气，找郑英花的部门领导挨个做工作；他们同意后又直接找总经理张兆洪谈；还找刘（晓东）总协调把当时郑在B5的丈夫调来。郑英花过来后，团队的沟通、心态、工作状态发生了很好的变化（大家都叫她“花姐”），高也体会到董事长为什么说协调沟通是一种价值。高文宝也从外面寻找骨干，他评价其中两位说：“我很少干预他们。这两人将来是我们的财富，是工厂长一级的人才。”
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为了培训新员工，从高文宝以下的高管都要讲课，从头到尾地讲。他说前面提到的Cell总监现在也完全转变，很认真地从原理开始给年轻员工讲课。B8有一批2010年由B4招收又转到B8的大学毕业生，尽管他们已经工作两年多，但整体的技能深度不够——“所以在内部要强加任务，互相分担，强力去辅导培训。”这些人现在成长很快。B8招人尽量选周边地区的，已招员工中有50％来自川渝地区，另外像陕西、湖南、湖北、贵州也有很多好学校。对于工程师的来源，B8以“985”“211”院校为主，硕士学历以上的占55％。在作业员的培训上，有130人在B4培训，其余大部分都在合肥B5，培训期间都要在生产线顶岗工作。
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