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到我们访谈的时点，高文宝说最艰难的阶段都已过去。他负责这个项目已经一年半有余，其间全身心地投入。2014年7月底，重庆的厂房封顶，建设速度非常快。项目运作过程顺利，团队也滚起来了。他们正在做的是产线定位，B8主要面向电视和笔记本电脑。高文宝力图大大节约设备成本。他说他们在检讨设备时花了很多心思，力图在不增加成本的情况下增加容易度，还不损失产量。在供应链方面，京东方是条块分割的整个体系管理，现地要考虑当地的配套。已经有16家供应企业进驻重庆为B8配套，在当地的供应链体系算是比较完备。B8投产初期的关键材料都是外国企业供应的，后期则会支持国产化。
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由于高文宝在负责重庆线之前曾任事业部总经理，所以他对市场已经有相当的经验。他说当时事业部的前半年业绩非常差，半年都在调查客户，聚焦集中度。他在那时就注意到华南平板电脑市场的潜力，于是就进入了。经过半年的努力，销售量起得很快，每月按600万片出货。可以说，华南市场大部分都是京东方的产品。但他们这么做的时候，京东方只有一部分人知道。高也指出，大家对华南市场不理解，有一次客户端出问题后，京东方方面认为是华南市场那些厂商的能力不行，是他们工艺的问题，中间吵起来。高去跟老板道歉，那个老板说以后不再跟京东方做生意，中间也转单了。不过问题解决后，他们也成为好朋友。高说自己把客户当上帝，每个单都不容易拿。后来大家慢慢转变观念，扒了层皮把问题解决掉了。高文宝仍然和以前的那些客户保持着联系——“现在这些老板很信任我，期待我这里出东西。”他说作为现地总经理要给事业部支持，现地和客户的关系对推动互相认知理解很重要。
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2015年2月初，我们到重庆参观B8的设备安装。那时，第一期的主要设备已经搬入，生产线正在调试，而员工人数已经达到2400多人（其中骨干100人左右，包括15名韩国籍和3名台湾工程师）。高文宝的目标是使B8的效率超过京东方前面的两条8.5代线（B4和B5）。按照通常的标准，120K产能的8.5代线要配置11966名员工，B8经过调整，编制数已降到9993人（还包含触摸屏产线），但还会减少。
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我们在重庆参观生产线时意外地见到了高文宝在2014年8月访谈时提到的郑英花（她当时引导我们参观Cell分厂），她的故事可以为B8团队的成长做一个注脚(87)。郑英花是朝鲜族，1978年生人，2001年从吉林工业大学毕业后在长春一家企业工作。因为觉得学不到技术，所以她在2003年看到京东方的招工信息后就投了简历。她记得面试的时间很长，当时也不知道面试官的身份，就与之“胡侃”，还反驳对方某些地方说的不对。面试结束后对方让她回家等消息，她以当天要回长春为由要求立刻知道结果。对方倒也通融，与其他人商量了一下就对她说：“那你就来上班吧。”后来她才知道面试官就是总经理刘晓东，顿觉当时自己“言重”了。
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郑英花在北京5代线的初期也同样经历了“比较辛苦”的技术学习阶段。2008年，郑英花参与规划和检讨北京8.5代线（B4），后来就自然成为B4的人了。那是她在技术上最开窍的阶段，企业的氛围也好多了。不过，因为最初检讨彩膜和Cell的人只有她一个，所以压力特别大。5代线本来就没有彩膜部分，而且她也没做过设备检讨，她就学别人怎么做，看各种的书——“压力大但学到的也多”。那时她已经算是有经验的人了，也觉得没有什么做不到的。有过那段经历，郑英花现在教育手下员工的话就是“没有压力就没有动力”。
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郑英花自称“不够聪明，就是很实在，也没有什么想法，都听领导安排。”她在B4已经成为部长，以前并没有来B8的想法。2014年4月末，人力资源部的石部长问她来B8怎么样，那里有升职空间。她说考虑一下，就告诉当时在合肥B5的老公，两人也没拿定主意。第二天她想，这么大的事总该见见高总。她回忆说：“高总是在会议室见的我，说B8需要我，希望过来把Cell撑起来，而且能解决我和老公两地分居的问题。我说那就考虑一下，高总说明天下班之前就要告诉我。又过一天，B4的领导还没谈好，我走到高总办公室门口遇到他。高总问我怎么样，我说还没想好。高总说就这样定了吧。谈了没10分钟，结果出来后连我老公那边的领导都知道了。”说到动机，郑英花说：“我看重一个新公司，有发展机会，而且我和高总是2003年一起到京东方的，还是有感情的，我一直想着能帮上高总就帮。”
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2014年6月，郑英花调到B8。她的丈夫也从合肥调来重庆，他们把公公婆婆接来照顾孩子。整天忙得不可开交的郑英花告诉我们，她来的时候有经验的技术人员很少。B8的Cell工厂有4个部门12个科，总共385人，但从B4调来的2010年入司的工程师（大多是1987—1988年出生的），大概每个科室才一个左右。现在新招的工程师是以“90后”为主，让她最头疼的是怎么提高他们的能力。以量产后超过B4、B5为目标，她必须用1年的时间培养出来别人用四五年培养出来的工程师，所以就要详细告诉他们怎么做、做到什么程度，中间反复监督，并且要求每个人都承担责任。她说：“我们的任务很重，但是顶着头皮做也都做出来了。”
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2015年3月11日，B8点亮了第一块屏(88)，而高文宝计划在3个月后就要实现量产——其速度超过B4和B5。
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那次重庆之行，我们还第一次见到“传说中”的石涛（1966）(89)，他的职位已经是集团副总裁兼首席建设官。石涛在京东方建线过程中的角色是负责土木建设，或称“基本建设”，即厂房和基础设施的建设。在京东方建成的7条生产线中，有6条线的基本建设是由他负责的。由于基本建设具有独立内容并需要指挥协调几十家建筑承包商的“千军万马”，所以石涛是京东方一名独特的建线英雄。不过，石涛的形象让我们有点意外，看不出叱咤风云的劲儿，倒像是一介书生。
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京东方的每条生产线在建设期间都有两个区域：一个是将会长期存在的正式厂区和厂房，另一个则是工程结束后会被拆除的临时建筑区（即工程办公室和施工单位驻扎的“临建区”）。石涛在每条线的“地盘”永远是“临建区”（在重庆对他的访谈就是在他设在“工棚”里的办公室），所以他也只能“四海为家”。从2008年3月B2开工起，石涛在成都驻守了13个月；2009年4月末他搬到合肥建设B3，紧接着又在那里建设B5。2013年7月，B5开始设备搬入，位于鄂尔多斯的B6也结束建设，9月他就进驻重庆。石涛回顾说：“我们完成了这么多的项目，每个项目开始前我都跟刘（晓东）总说这个项目的工期太紧了，很难完成，得多放我几个月的时间。刘总就说：‘石涛你别说这些，我们经历了这么多项目，你说哪个你参与的项目没有按时搬入设备。’我说都没有。”重庆项目原定2013年7月底打第一根桩，但因为当地的前期工作没做好，石涛的队伍到9月份才能进场，10月6号才开始打桩，白白耽误了两个月。他当时觉得设备搬入时间肯定要晚，但B8的建设还是提前20天完成（实际建设从打第一根桩到厂房封顶用了10个月）。
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当地政府的态度与工业经验有关。在B8项目的图纸审查会上，政府请了当地设计院的专家来评审。他们提了很多问题，如“为什么设计成这样一个形式？——没有必要啊，我觉得你们浪费；为什么要用那么多的水？——我觉得你们用不了……”最后石涛就把京东方的汇报人员都请出去，单独向这些专家解释为什么需要这么多水、需要这样的设计以及京东方的生产是什么样的。虽然这些专家都是当地设计院的高级工程师，但他们都是设计写字楼或煤矿的，不做工业设计，也没有见过工业建设。石涛提起那个经历有点无奈：“其实跟他们讲TFT工业是什么样的，他们也不关心，因为跟他们专业无关。但这个程序没办法，只能跟他们解释，不过最后他们还是同意了。”他说在合肥建第一条线时也遇到很多麻烦，但建第二条线的时候就非常简单了，说什么他们能明白，配合起来很畅通——“但在重庆，政府还是被动的，不相信你这么快能干完一个项目，跟我们的节拍不一样。等我们干完了才知道你真干完了、真需要水了。我们每天一个样，他们修路的就没有几个人，我们房子都起来了，他们的路还没有修完。”从这个角度看，京东方的扩张也是在传播工业文明。
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回顾所有建过的线，石涛认为合肥6代线是效果最好的。他说那条线除了没有申报鲁班奖，其他的奖都拿了，有黄山杯、国家装饰奖、詹天佑奖（2014年年末才颁）、国家质量金奖、安装奖等，能得的奖都得了。他最看重的是国家质量金奖和詹天佑奖，因为这两个奖是工厂运营两年之后，专家才根据效果来评的。他说从成都的项目开始，他们已经开始从单独地建设好一个项目，转向除此之外还要建成一个动力运营最好的厂，也就是要把建设延展到运营期。因此，他们提出要“建设加运营整合起来，成为最具竞争力的一个工厂”。京东方以前的建设标准是保质、按进度、按费用、保证安全地完成一个项目；现在的建设标准从根子上要解决的问题是按期按质建好之后，还要保证运营成本最低，在建设期就要解决动力布局、运营效率、节能减排的问题。现在的标准要做到整个系统最优、运营最可靠，也就是要把建设的能力，扩展到建设加运营的能力。他说：“我们把以前积累的产线经验都用在重庆这条线上，也用了以前没有用到过的管理方法，如通过新的矩阵结构和管理模式解决工期的问题，我们的综合能力要体现在这上面。我现在负责的建设体系里，每建一条产线都把以前产线的问题反映到建设里面，每条产线的投产都是一个考核。”
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我们问石涛，建了这么多线以后是否很有成就感？他的回答是，“我很感谢京东方能够给我这个平台，让我参与了这些项目。京东方不是一个以建设为主的企业，但是可以让专业的人做专业的事。这么多年干下来，我做的事得到公司的信任和认可。从个人职业生涯来看，我已经很幸运了。在同龄的人里面，没有人像我一样做过这么大的项目，基本上连一个这么大的项目都没有干过。”但真正令石涛高兴的是京东方的建设团队已经形成。他提到，“宋（莹）总问我能不能培养出第二个像我这样的人。我说通过这几条线的建设实践，我们已经有一批人能够独立组成团队完成项目了。”
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石涛的职业爱好至今仍然是设计师。他说：“这么多年我最喜欢干的还是画图纸，到现场做方案。让我回集团开会，我兴趣不大”(90)。这种爱好与他职业生涯的早期经历有关。他回忆大学毕业后进了航天部七院时，指导他们这些年轻人的是老一代留学苏联的工程师。他还记得老工程师对他们说的话：工作头两年养成的习惯决定一辈子的工作习惯。在中国原来的体制下，中国的设计和建设是分开的，设计师就是干设计的，建筑师就是搞建筑的（但外国要从建设到建成跟到底的）。石涛他们是技术出身，不想干施工这件事，画图纸在那个体系里是高端的工作。他回忆当时他们这些年轻人在设计院里的氛围还是学术多一些，同龄人默默地在比，比谁的设计好和画图好，只有业务水平好的人才能出差。他描述那种心理状态：“我们是知识分子，是技术人员，不是搞建筑的，也不想当官，但是你如果说我技术不行，那咱们就要掰扯掰扯了。”
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石涛后来当然变了——“从我个人来讲，以前设计完了就是完了，建成后跟自己没关系；现在不是了，建成什么样跟自己有很大关系。”他说：“我总跟高（文宝）总讲，世界上最痛苦的就是我们这种人。产线上的次品还有改正的机会，但是我每建完一个项目都是有遗憾的，总有地方没有做好，但是已经没有机会再改了。我现在回6代线再去看，有很多的遗憾，关键是没有机会再改了，所以这真的很遗憾。”不过，如果再见到当年那些留苏的老师，石涛在他们眼里肯定是一个个人成就已经登峰造极的人了。
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我们问石涛，他是否有过什么远大的抱负吗？或者想过自己的人生理想状态吗？他说没有，既没想过要在这个行业做成什么样，也没想过当副总裁。当然，他建完5代线时也没有想到后面还有这么多条线。他觉得既然做这一行就要做好：“我还是蛮喜欢技术的，能让大家觉得我还是懂的就够了。”他表示让他“过瘾”的不是一条条地建线，而是在过程中解决问题。在技术支撑方面，有时候想个办法就觉得好；有时候想清楚逻辑关系，在谈判的时候说服了对方，也觉得有意思。他的想法很简单，有活干就干，没有活干就在旁边待着。他这么多年没有想过跳槽，虽然有人挖他——在合肥的时候就有人直接开价（很诱人的价），但他没有想过要走。他说：“是京东方给了我平台，培养了我这么多年，去哪儿也不能去竞争对手那里。”
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正在筹备的成都6代线（B7）还是由石涛负责基本建设，看来京东方的项目够他干到退休了。石涛对这个评论笑笑说，说实话他也提过不再担任职务了，现在团队已经成长起来，一批有经验的人也出来了，可以让他们冲一下。他自己还是想做技术支持，把积累的知识和经验贡献出来。那领导是怎么回答的？——“董事长说要发扬连续作战的精神，让我还要坚持拼下去。”（我们顿时想起王东升对“爱将”们那种不依不饶且带着狡黠的目光。）不过，石涛现在的职位使他不得不分出很多精力对付一些杂事。他说：“以前天天在工地干，现在不像以前了。我现在很多时间是在去各条产线的路上，这些地方和集团的相关业务都要我去当顾问。”
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最后我们提到传闻中的10.5代线项目，问他从他的角度看，建10代线的难度大不大？他回答说：“难度大。对京东方来说建成不难，难在怎么能够建得比别人更好，难在10代线的新设备。”京东方已经建了三条8.5代线，但是没有建过10代线（其建筑面积是8.5代线的1.5倍）。对石涛来说，钢筋混凝土这类技术的问题不存在了，最难的是生产工艺。这样规模的设备在很多细节地方都发生了改变，这会给施工带来很大的问题，超大、超宽、超长的规模会在具体实施上出问题。我们告别时又问，合肥市政府方面是否对他表达过希望京东方尽快上10代线的期待。他说表达过——“他们还说，你石涛什么时候来合肥住下，我们就知道这个项目成了。”（京东方于2015年4月公告将在合肥建设10.5代线。）
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这些接受我们访谈的管理者，在性格和思想上都存在着许多微妙的差异，甚至存在与集团领导不完全相同的想法。但他们以及其他多数接受过我们访谈的管理者和工程师，尤其是1970年之后出生的人，都有一个共同点：京东方是他们的第一份工作。考虑到这些人都受过高等教育，以及高速变化的中国社会给他们带来的各种“诱惑”，这一点在今天的中国企业里是少见的。尽管他们之中有人在某个阶段因为某种原因曾经动过离开的念头，但他们还是坚持下来，与京东方一道度过了最困难的阶段，并继续与京东方一道奋斗。王东升曾经对我们说过：“这么多年过来，我最自豪的事就是一个团队起来了”；“京东方有四代人，但都是为了一个目标、一个理想”(91)。
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在新一轮扩张的起点，王东升要把京东方半导体显示事业的领导权交给“70后”们。在2015年重组的京东方显示业务群（DBG）的经营委员会中，张兆洪任首席执行官，董学任首席技术官，刘家安任首席市场官，刘锋任首席制造官，吴功园任首席采购官（60后），高文宝任B8总经理，尹香顺任首席财务官（80后），王志刚任首席人事官(92)。用王东升自己的话说，从此京东方的显示事业就由那些出身于这个领域的人来干了。当这一轮扩张完成后，京东方就会出现“80后”成为领军人物、“90后”成为骨干的局面。
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谈到团队和骨干人才，历史又证明了一个与京东方领导人原来设想不同的结果。在京东方进入TFT-LCD工业之际，王东升曾经拟定了一个骨干人才持股计划，其目的是留住可能被挖走的骨干人才，并激励他们与他一起冒险。那个持股计划流产了，所以京东方迄今还没有能够实行股票期权的激励，虽然已经有了新的计划。但后来的岁月证明，京东方没有骨干人才被挖走，反而是越聚越多。王东升在这个问题上的最大“误判”是他没有想到，其实他自己就是京东方团队的最大激励因素——如果一个领导人给了团队成员与他一起从事伟大事业的机会，而且把“成就他人”当作实现远大目标最重要的手段，这支团队的成员就会与他一起度过苦难并创造辉煌——这是单纯股票期权达不到的激励效果。有这样一个在苦难中锻造出来的管理团队以及由他们所带领和激励的产业大军，京东方走向未来的步伐是坚实的。从各种因素看，京东方将在2015年迎来一次业绩高涨。但即使这样，那也不过是京东方未来辉煌的开始。
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(1) BOE MRI是京东方的市场研究院，“Display Search＆BOE MRI”指的是经过该机构整理的Display Search的基本数据。
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(2) 原文网址：http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2013/02/06/2013020602491.html？Dep0=twitter。
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(3) http://news.mydrivers.com/1/235/235757.htm。
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(4) “新奇美‘锁定’大陆五成液晶面板市场”，http://tech.sina.com.cn/e/2010-03-11/08523929260.shtm。
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