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2004年12月9日，华润雪花啤酒同浙江西泠啤酒有限公司共同投资组建华润西泠（杭州）啤酒有限公司。
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2006年7月24日，华润雪花啤酒公司宣布收购浙江银燕啤酒有限公司股权及安徽淮北相王啤酒有限责任公司的资产。
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2008年12月19日，华润雪花啤酒（中国）投资有限公司收购浙江洛克啤酒有限公司全部资产。
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2010年11月29日，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京正式宣布，受让杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司45%股权及“西湖”等16件注册商标。此两项受让网上竞拍价为2.68亿元人民币。
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2011年8月，华润雪花啤酒（中国）有限公司在北京正式宣布，以2.7亿元收购杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司55%股权。
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江苏合纵：
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2011年7月，华润雪花啤酒有限公司正式宣布收购喜力亚太持有的江苏大富豪啤酒有限公司49%股权及上海亚太啤酒有限公司100%股权，收购的总金额约为人民币8.70亿元。
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广东南下：
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2013年2月5日晚间，华润雪花母公司华润创业发布公告称，华润雪花已与金威啤酒达成协议，以约53.84亿元的代价收购金威啤酒的生产、分销和销售业务，包括7家啤酒酿造厂资产及债务。
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通过地图的图示我们可以梳理其沿江沿海战略的脉络：
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华润雪花啤酒的战线
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3.强势与快速
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从以上的时间顺序可以清楚地看出，华润雪花在执行兼并与收购的特别之处：
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第一个就是强势出击，对于符合其战略目的的收购对象，一旦发现，就志在必得。由于具备以前经营啤酒生意的成功基础，其兼并与收购团队的核心成员是真正啤酒行业的专家，非常了解该行业人员及市场的特点，能够清楚地洞察兼并与收购的核心环节和关键人物。加上集团雄厚的资本实力与成功兼并与收购的经验，因此，捷报频传也不足挂齿。
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第二方面就是其集团特有的中央企业的优势，在资本运作无法达成的情况下，可以通过政治手腕迫使被兼并与收购的对象就范。因此，跟其他竞争对手相比，他们交易的速度能够非常快速。
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三、通过打造单一雪花啤酒全国品牌来确保被收购品牌的快速整合
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在上面一节里，我们已经非常详细地给大家讲述了其单一品牌策略，在此就不再赘述。唯一需要强调的是，该策略被公司的核心管理层以非常严格和高效的方式进行贯彻执行。在很长一段时间内，每个省的主要负责人及其管理团队的主要考核指标中，雪花啤酒的销量占比是最重要的指标。
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还有一个重要的方面就是利用其全国品牌的优势，对原有的市场体系进行优化与提升，在保持原来区域市场经销商优势的同时，跟沈阳模式一样，对经销商的管理与提升工作也必不可少，这样就能够做到事半功倍。
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四、派出核心管理团队迅速接管被兼并企业加快整合步伐
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在啤酒江湖，跟兼并与收购相比，更难的是整合，因为每一个被收购的对象在当地几乎都是地头蛇级的。中国有句谚语叫“强龙压不过地头蛇！”
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为了消除被兼并企业在整合过程中的消极反抗或者暗中作难，华润雪花的管理层有自己的不二法宝，那就是一旦兼并与收购的协议签订完成，早早准备好的一批精兵强将就立马进驻该企业，迅速接管企业的管理与日常经营。
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这些核心团队成员一般包括以下关键成员：①总经理；②财务副总；③人事副总；④销售副总；⑤生产副总。
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其他职能如市场营销、采购等方面由于集团已经实现了集中化管理，就不会派驻副总级管理人员参与，而在原有企业的管理层中，总经理就退居二线了。有了经验丰富的核心管理层以及强大的政府背景作为依靠，被兼并企业的整合工作基本上就能很快走上正轨。
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