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在华润雪花里面，除了认祖归宗的文化之外，还必须了解其管理文化的其他方面，你才可以真正了解他们的管理风格，如果你身处其中就可以尽快地融入而避免走弯路，以下是其文化内涵的重要组成部分：
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（1）背包文化：该文化的核心是一切行动听指挥，企业的利益与需求最大，个人利益必须彻底忘记！2004年前后，当时华润集团的老大被要求调离到中粮集团，据说中组部也就提前三天找他谈话，需要他立马接受并且3天之后走马上任！多干脆！上行下效，其他人类似的经历也几乎如出一辙，都是突然袭击，然后要求马上行动。这样的文化跟外资企业相比，效率简直是太高了。因为外资企业的做法通常是提前几个月或者至少几个星期把公司的需要告诉当事人，让他们回家跟家人进行沟通协商，然后回来告诉公司他们的决定，并且公司还必须把善后的事情安排妥当后才开始执行。这样一来，没有一个月几乎不可能搞定，中间如果遇到当事人的家人坚决不同意的情况，公司还得另外考虑人选。
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（2）重要的事情不是上班时间谈的：有人一定会打个大大的问号？什么？重要的事情不在上班时间谈，那什么时间谈？这不是脑筋急转弯的游戏，答案就是下班时间谈！有人肯定又会傻呵呵地问“为什么？”没有为什么！就是下班时间、饭桌上、夜店包间里面、洗脚房里、泡澡的池子里谈！再问？！抽你！
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（3）开会就是听老大的宣贯而不是听下属啰嗦：这个在华润也是严格贯彻下来的文化之一。
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跟我们电视上的开会稍微有点不同的，那就是他们的会议可以边抽烟、边听领导讲话，对于喜欢抽烟的烟民而言，那就是大福利了！因为他们的烟一般是好烟，中华已经是一般级别的待遇了，什么小熊猫啊、黄鹤楼极品等也比较常见，并且，作为对聆听者的奖励，有时候领导还亲自来发烟！当然，知趣的人应该知道礼尚往来的道理，于是乎，大家给领导敬烟也成了必不可少的礼仪。也不能光敬领导啊，同事也得发，反正大家是彼此彼此，烟也是公费购买的，那场面是多么和谐啊！因此，一场会议下来，整个会议室是烟雾缭绕、云蒸霞蔚，那是极其壮观的！如果不介意，还可以把大家互敬互爱的烟装一盒回去。至于不抽烟的嘛，那就不对了！什么叫与领导同呼吸、共命运？连烟都不抽还想在江湖上混？反正，不抽不是也抽了吗？
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（4）骂才有戏：不要不习惯！在家里，一般被一家之长喜欢的儿女，受到最佳的礼遇不就是这个？俗话说“打是亲、骂是爱！”越是有能力、被家长重视的儿女，被严格要求的程度自然比对其已经死了心的不肖之子要来得猛烈！骂说明领导对你有要求、说明你有希望！如果领导都已经不愿意骂你了，你就该考虑考虑自己的去向了。所以在华润，如果领导骂你，特别是在大会上骂得轰轰烈烈，那就恭喜你！你离被提拔不远了。有时候会发现这骂人都成了一种秀信任的仪式，骂人的领导和被骂的手下，都是相当享受！对于哪些没有被骂到的人而言，内心反而会无端地升腾起浓浓的嫉妒与落寞！
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（5）规矩是用来管理员工的：这个道理也很简单，作为拥有5000年文明发展史的中国，历朝历代，“刑不上士大夫”就成了大家公认的道理。在企业里面，领导的人数少，领导的压力大，生意这么好，领导的功劳也大，自然啰啰嗦嗦的规矩也不适合领导！不服？那赶紧想办法当领导啊！
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（6）奖励忠诚：天下能人多的是，能够与企业同生共死的人才自然比较受到老大们的赏识。当然，为了强化这样的文化，老大们通常会立下规矩，对于哪些绝对忠诚的人，年终一个大红包自然会让人有大大的惊喜，并且通常还是免税的哦！反过来，如果敢于恃才放旷、挑战权威，或者有奶就是娘地叛国投敌，那下场一般就比较惨。没有这样奖罚分明的措施，哪里能有稳定忠贞的团队？所以呢，能力强弱不一定是老大判断的标准，在这样的企业必须明白这样的基本道理，不然，大家都不好看。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第五节 中央集权PK诸侯争霸：公司运营模式
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作为一个生意规模如此之大的啤酒集团企业，合适的运营模式非常重要，作为老大，必须通过适当的运营模式，对公司的管理做到收放自如，把握效率与效益的平衡，避免一管就死、一放就乱的极端情况发生。
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在这一方面，华润雪花的老大还是很有心得的，人家毕竟熟读历史，对于中国人的人性也是了如指掌。因此，该管的管，该放的就放，可以说是很好地平衡了中央集权，同时又给各路诸侯充分的权利与自由。
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集团总部设在北京的华润大厦，主要针对战略性进行集中化管理：
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（1）品牌管理：雪花作为全国性品牌，无论是品牌形象的统一还是媒体资源的投入自然是必须统一的，产品的价格体系、市场调研、新产品的开发等重大事项也是总部的管理范围。
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（2）领导任命：对于子公司高层管理人员的任命与提拔必须得到总部的认可与批准。
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（3）财务管理：主要涉及子公司的预算管理、现金流、固定资产投资及审计等重大财务事项。
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（4）大宗采购：为了体现集团规模优势，生产用的主要原材料、设备等由集团把控。
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（5）兼并与收购：集团负责收购项目的前期尽职调查、谈判及协议签订等重大事项。
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（6）法律事务与政府关系：涉及公司的重大法律事务及与政府的高层关系，都由集团负责。
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（7）其他事务：如技术质量标准、全国性重点客户的管理、白区（没有酒厂的非核心区域）的管理、重点项目管理等。
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在有啤酒厂的核心市场，子公司以省为单位，设立省公司总经理，省公司下属分公司，省总经理在集团总部的集中管理范围之外，全权负责本省业务的运营，同时对财务结果负责。可以说，省公司总经理的责任、权利与义务都是相当大的，因为雪花啤酒在全国范围内，有近90家的啤酒厂。在许多核心市场，每个省公司下面少则2~3家分公司，多的可以达到8~9家，每一个省公司就是一个区域管理总部，总经理在集团预算的范围内，对于本省区生意运营、生产、物流、基层人事行政等具体的日常运营都有极大的运作空间，如果有新厂建设项目，省总经理也会参与其中扮演重要的角色。
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在集团预算管理的框架之下，每个月省总经理必须跟集团汇报工作进展，在集团召开的月度生意会议上，集团老总会对每一个省的生意进展进行严格的跟踪与审查，如果达到了预期的财务指标的话，一切可以继续按照计划进行。但是如果没有到达集团设定的指标，作为集团管理层的管理人员就会开始介入，一方面会帮助省公司找到原因、提供更好的解决方案，另外一方面也防止和避免财务状况的进一步恶化。
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内部审计也是集团对各个子公司、分公司管理的一个重要手段，常规定期审计与不定期的抽查可以确保各个公司能够按照集团统一的管理规则进行，避免弄虚作假或者法律风险。
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总之，既有中央集权管理，又给予分公司总经理一定自由度的管理模式，比较好地平衡了集团效益与效率，是雪花啤酒集团能够保持快速增长的同时还能进行有效控制的法宝。
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