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这些市场的规律与规则，早在他们建立东北根据地的时候就已经摸索出来，在全国各类市场的实践又为他们提供了完善与提升的机会。因此开拓一个新市场时就可以得心应手，并且通过严格的执行来保障落实，通路的管理自然就做到了良性循环。
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下面两张图展示了他们分销体系建立与销售团队管理的实例：
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华润雪花2004年分销模式
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华润雪花销售组织结构图
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有了以上这些基础，雪花啤酒特别是塑料箱包装的产品在全国许多市场刮起令竞争对手胆寒的“绿色旋风”就顺理成章了；每年雪花啤酒实现历史性的突破也是必然的。大家不要小看塑箱产品，从业内盈利性分析来看，往往是不起眼的杂货店、小餐饮渠道的利润率比较高！除了销量的规模效应之外，撤掉促销力度之后的常规销售价格实际也不低！加上塑料箱和啤酒瓶的多次回收与重复使用，其成本的降低又是许多中高档产品所不具备的优势。并且，由于其品牌标示的单色特性，在涉及需要印刷的方面就非常具有价格优势（包括塑料箱上的标识、瓶盖、瓶标甚至促销宣传品上，每多一种颜色的印刷，其成本就几乎翻一倍），这样一来的话，盈利的提升自然就是很好理解的了。
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还有一点，消费者认为塑料箱产品就是低端的想法纯粹就是误解，从环保的角度来看，循环利用是很值得提倡的，在欧洲的许多国家，对于啤酒箱和啤酒瓶的使用，国家都有硬性的规定以达到环保的效果。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 [:1703994563]
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第七节 我的地盘我做主：与南非酿造的关系处理
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与华润雪花董事长的低调风格一样，对于实际上进入中国近20年之久、占到华润雪花啤酒49%股份的合资外方——SAB Miller（南非酿造美乐）关系的处理，他们也是低调至极。在公开媒体上，雪花啤酒很少像其他的中国品牌企业一样，大张旗鼓地宣传自己的合资身份，除业内人员和少数知情人士之外，许多人根本就没有意识到这个世界第二大啤酒企业在中国的存在。在雪花的官方网站上，也是寥寥数行表达这个事实。
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是什么原因导致双方合作这么久、这么深，但是表面上看似乎波澜不惊呢？
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一、外方的历史
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从维基百科里，我们可以搜到这么一段关于SAB Miller的描述“SAB Miller’s origins date back to the foundation of South African Breweries in 1895 as to serve a growing market of miners and prospectors in and around Johannesburg，South Africa”，因此我们可以知道它的历史背景了。这家世界第二的啤酒大集团来自南非，也是一家靠兼并与收购来发展壮大的资本运作型企业。虽然目前的全球总部位于英国伦敦，并且还于2002年强势兼并了美国的Miller啤酒公司。
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二、中方强势的风格
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华润雪花的董事长低调的风格，并不影响其强势的特征。一个不争的事实就是，中方的管理层嘴里总是挂着“老外不懂在中国做啤酒！”这句话说明了他们对外方的定位。的确如此，我们看看前面那么多的外资啤酒公司乘兴而来、被打败而归的事实也就胜于雄辩。
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另外，刚开始的时候，相信外方也没有少插手中方的事务。再说，他们的股份也只有49%，中方才是大股东，从资本的角度来看，让中方做主也是没有什么不妥的。
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三、雪花啤酒历史性的超越
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最为重要的是结果，合资公司的目的是提高市场占有率和盈利性，在这两方面，华润雪花多年以来就一直交出了让资本市场毫无挑剔的高分答卷。外方，即使心中有点犯嘀咕，但是维持目前的运作方式也是明智的选择。再说，从全球范围来看，其他的市场也够他们忙乎的了，何苦要在复杂的中国市场做一个绊脚石呢？
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综合以上几点，我们就不难理解为什么华润雪花作为一个合资公司，但是维持着一个中方主导管理机制与市场导向、外方退居幕后的局面了！
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 [:1703994564]
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第三章 青岛篇：大碗喝酒的梁山好汉
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