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而公司总部则作为支持性功能部门，为这两大中心提供其他方面的专业支持，包括人事、财务、品牌管理、法律、信息服务、物流、采购等。
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这样分工的优势主要有：保证了公司对资源使用的集中管理，加强了中央对地方的约束，同时专业的分工让各个中心能够专注本身领域的业务从而提升了专业度和各自领域里的生产效率。
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这样分工的劣势也不少：各自为政的中心会导致整体效率下降，缺乏对市场快速变化的应变弹性；总部各中心如果不能提供专业的服务，会导致资源使用的浪费。
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正是基于对公司管理的集中化与专业化平衡的顾虑与弥补，对于事业部而言，他们非常关注以销售办事处（或者经销商）为中心的前线作战单位能力的打造：他们提出微观运营的管理模式，提倡管理人员的前线指挥作用，他们对所谓微观运营的定义是：借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。
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工作站与各个环节的关系
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定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量（如餐饮×××家左右，夜场×××家左右，士多×××家左右，商超×××家左右）划分成为若干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。
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日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原则，定义每天拜访终端所在的路段组合。如每条路线上的餐饮终端数量不少于25家，6条日线组成1个定格，业务代表每天走访1条日线，一周有6个工作日，即共计走访6条日线，6条日线中终端客户不能重复。
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他们对工作站的定位是：支持为先，靠前指挥。
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他们希望通过以工作站为单元的微观运营，到达以下目的：
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（1）提升业务队伍工作效能；
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（2）提升终端掌控能力；
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（3）提升价值链各环节利润率；
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（4）在市场竞争中处于有利的态势；
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（5）形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力。
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工作站的职责为：
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√ 承担二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配；
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√ 负责管辖区域市场客户开拓、维护、客户服务、推广活动、终端升级执行等工作；
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√ 收集、整理、分析、反馈区域市场动态；
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√ 培训一线销售人才，为公司储备人才。
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工作站根据“工作站位置、客户级别、业务人员数量、客户（公司）上一年盈亏、站内区域市场容量、站内区域内中高档酒占比、站内区域青啤市场占有率”七大基础指标进行计分，Q≥80分，为A级工作站；70≤Q＜80，为B级工作站；60≤Q＜70，为C级工作站；Q＜60，可暂不设工作站，分为A、B和C类，根据不同的类型，进行相应的硬件和人员的配置。
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针对不同的人员，均有详细的职责分工与目标考核。
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最为重要的是，与工作站密切配合的市场运营伙伴是以大经销商制为核心的当地实力强大的经销商团队。
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