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（3）竞争对手所有冰柜：产品按高、中、低档分别从左至右放在展示柜的相应位置，摆放比率不低于20%。
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这些规定细化的执行标准，保障了市场的可操作性和统一性，同时还为后期其监督部门的检查提供了具体的标准和考核业务员及促销员的衡量依据。
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对于一些可以张贴产品宣传册的小餐厅，他们统一了具体的做法：
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POP张贴：
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（1）陈列位置必须是显眼位置1.5米的高处。
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（2）B、C类店张贴数量不少于2张，张贴位置在正对门口的位置及在餐厅最显眼的地方。
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KT板张贴：
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A、B类店不少于2张KT板，所张贴的KT板须与该店销售产品相符，且要张贴在显眼位置。
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通过这样具体细致的店内执行，可以很好地保障消费者对品牌的可见度，从而极大地提升产品的销量。
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五、对主要竞争对手的有效遏制
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无论是财大气粗的洋品牌还是藏龙卧虎的地方对手，青岛啤酒都有他们的制胜法宝。最为重要的策略是战壕高筑、避实击虚，合纵连横、各个击破。
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在产品进店方面，青岛啤酒就竭尽所能地利用各种优势将竞争对手排除在外，通过其经销商与餐厅签订排他协议。
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如果与竞争对手必须同台竞技，青岛啤酒就出动培训有素的促销员队伍，通过各种手段拉拢餐厅服务员，守住青岛啤酒作为消费者首选的地位。
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最后，他们通过对经销商的管理，加强对餐厅各个环节的服务，从送货到冰柜陈列、从瓶盖兑换的及时性到消费者投诉的处理，都能够做到比竞争对手技高一筹。在数量众多的餐饮行业，这么贴心的服务最终成了关键的临门一脚，极大地增强了青岛啤酒抵御竞争对手的法宝。
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六、对消费者消费体验的关注
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要保住自己在餐饮领域的核心领导位置，仅靠被动的防守还不够。青岛啤酒非常清楚这一点，于是他们也在各条战线主动出击，即使在竞争对手的强势地盘，他们也是利用自己的产品或者价格优势，力争让消费者在许多重要的消费场所感受到青岛啤酒的存在。
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青岛啤酒以在夜场提供产自青岛本地的小瓶装啤酒作为突破口，主打其原产地的水源优势，价格不比竞争对手便宜，从而让消费者体验到青岛啤酒的独特性，加上其媒体广告的宣传作用，也造就了中国消费者良好的消费体验。
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新近推出的高端新产品，以德国技术为卖点，也再次强化中国消费者对德系啤酒的好感和认知度，从而让消费者对青岛啤酒的品牌体验得到升华，也维护了其“餐饮大王”的江湖地位。
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啤酒江湖：中国啤酒行业的前世今生 第七节 借船出海还是草船借箭：青岛与合资外方的同床异梦
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虽然青岛啤酒的成功与老外的支持密不可分，但他们还是以民族品牌自居。
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回顾青岛啤酒的发展历史，我们可以发现，虽然早在1997年与日本朝日株式会社就共同投资成立了深圳青岛啤酒朝日公司，建成了当时中国最现代化的纯生啤酒生产企业，一度占领华南40%以上的市场份额，发展势头良好。但是真正让青岛啤酒在江湖上名利双收的合资项目还是2002年10月22日青啤与当时世界最大的啤酒生产企业——美国安海斯-布希啤酒公司（AB公司）签署战略投资协议，向AB公司定向发行7年期、总金额为14.16亿港元的强制性可转换债券。这是中国证券市场外资并购、金融创新的经典案例，它除了成功地解决了青岛啤酒发展所需的资本需求之外，更值得称道的是其中的创造性约束条款。青岛啤酒首先设置了预防性被控股的风险，保证了国有股份的对青岛啤酒的控制地位，同时设置不竞争承诺、人事安排及技术援助条款确保青啤独立高速发展。与此同时，不竞争承诺条款使青啤与AB在国内市场建立起排他性联盟，但双方独立进行的投资业务不受限制，青啤仍可继续整合国内啤酒行业资源。这样一箭三雕的关键性条款的签订，可以说让青岛啤酒占尽先机，急于在中国插上一腿的美国AB公司即成了“美国活雷锋”！
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然而，青岛啤酒的好梦于2009年开始破灭，随着英博啤酒集团以520亿美金的高昂代价全资收购了美国AB公司之后，原来美国AB公司持有的青岛啤酒19.99%的股份就落入到了英博的囊中。
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精明的百威英博CEO马上发现，这样的“美国活雷锋”是不能再当下去了！加上本身收购就需要大量资金，就毫不犹豫地将青岛的股份全部卖出。既获得了可贵的现金流，也避免了对青岛啤酒“非敌非友”的定位，更不能再为这一强大的中国竞争对手免费做嫁衣了！
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