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“做最佳的啤酒酿造公司，这是我们远大的梦想。”在他的带领下，百威英博不仅坐稳了全球啤酒业老大的位置，也超越可口可乐、百事可乐等饮料业巨头，成为全球第三大快消品公司。
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但这些还不够。他刚刚又谈成了一笔大买卖——百威英博以201亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗（Grupo Modelo），后者拥有全球价值排名第四的啤酒品牌科罗娜。
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作为一个运营比利时公司的巴西人，正是在一轮轮的收购战中，T君成长为一个名副其实的全球化领导者。要知道，百威英博的每个竞争对手都在创始家族的价值观和雄心的基础上，形成了一种固有的公司文化。而百威英博却恰恰相反，它在比利时和美国的那部分由酿酒业的显赫家族创立，这些家族都有几百年的酿酒历史。而它的巴西部分——最初的美洲饮料公司则是由三个异想天开的巴西风险投资家创立。可以想象这两种不同阶层的人混在一起有多热闹，而自2004年接手CEO之位以来，T君成功地让公司里的人拧成了一股绳。
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对于T君，英博的董事会主席认为：“他非常年轻而且充满闯劲，更为重要的是，他懂得如何开发新兴市场。”这个巴西人想法新奇而大胆。作为一个工科毕业生，他在大学毕业三年后去美国斯坦福读了MBA，此前，斯坦福商学院没有接收过一个巴西人来读MBA。这个故事的另一个传奇之处，在于他说服了一个毫无关系的银行家，提供学费资助他去读昂贵的MBA。此时他已经显露出超出常人的销售本领。1989年加入英博后，T君从事过财务、销售、运营等各种工作，对这个由家族组成的公司十分了解。巴西血统带来平等、坦诚的个性，也使他能极快地融入不同环境。在他的带动下，百威英博所有的管理者都没有自己的老板桌，没有自己单独的办公室。身为CEO，T君也和其他员工一起共用一张大桌子，方便大家随时互动。
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而凭借高超的谈判技巧和对异域文化的强大理解力，T君说服了Carlos Fernandez，听听这位莫德罗家族传人现在说什么：“不友好的过去已经被遗忘，我们之间的关系得到了进一步巩固。”T君保全了这个家族公司的骄傲，按照协议条款，莫德罗将保留自己的名称和设在墨西哥城的总部。当然，比家族徽章更为吸引人的，是合并带来的互补作用。
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资料来源：侯佳.啤酒之王［J］.环球企业家突击，2014年12月下.
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这位敢于梦想的巴西人，用一次次的成功证明了自己的实力与价值，当然也成为巴西人的骄傲与偶像。历史总有惊人的相似之处，中国历史上统一天下的第一个封建王朝的皇帝——秦始皇，“性悍勇，豺声，少恩而虎狼心”是历史对他的评价，T君在巴西帮中的崇高地位，称之为巴西人的“秦始皇”一点都不为过。用一个巴西高管的话说“别看我们工作时穿牛仔裤，但是我们的内心是非常严肃和追求完美的”，这一点在他们与T君工作时的表现就能看得出。在T君长达近10年的CEO职业生涯中，他也的确是靠着这一帮忠心耿耿的巴西人实现了他们一个个“几乎不可能完成的梦想”。随着百威英博全球领地的扩大，其全球90%的高管都来自巴西。作为一家公众公司，虽然不免被华尔街分析师挑战他们“没有多元性”，但是巴西帮在老大T君的带领之下，一路狂奔，给投资者带来至少目前首屈一指的回报也是不争的事实。
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2.百威英博的亚太区总裁们
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“一朝天子一朝臣”，百威英博在亚太区总裁的任命上，充分地验证了这一中国的老话。
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在2004年之前，由于是欧洲人主导，因此第一任亚太区总裁是比利时人PTS，这位律师出身的总裁在完成了英博在中国的开端之后，就回到了欧洲；
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接替欧洲人的是当时美国CEO的亲信、毕业于美国西点军校的BDW，这位雄心勃勃、有着雄鹰般气势的美国大兵可惜由于美国CEO的离任而遗憾出局，于2006年回到美国。
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出于过渡的需要，巴西籍的CEO——T君在2005年上任之后，提拔了当时的中国区负责生产的比利时人——DKM为亚太区总裁。身材高大、技术出身的DKM自然不会让巴西人满意，在不到2年的时间内又被任命为“中国区主席”，协助第四任亚太区总裁——逢人就称自己不是巴西人而是葡萄牙人的P君（巴西是葡萄牙的殖民地，百威英博的高管几乎都是葡萄牙人的后裔），作为CEO的得力干将。P君从北美区空降上海，开始了其为期5年的百威英博亚太区总裁之旅。
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公开的资料是这样解释这位身材肥硕、脾气火爆的亚太区总裁的：
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出生于1966年，于1998年加入美洲饮料集团（AmBev）。此前，他曾任职于菲利普·莫里斯公司和美国可口可乐公司，以及位于巴西、中美洲和美国的强生公司。P君先生是葡萄牙人，拥有圣保罗商学院的工商管理硕士学位。在美洲饮料集团，P君先生于2005年出任北美区市场部副总裁，后升任为集团市场部副总裁。此后他担任比利时和卢森堡业务区总裁一职，并于2006年1月升任为集团北美区总裁。2008年1月，P君先生出任集团亚太区总裁一职。
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作为CEO的得意门生，P君自从空降中国的第一天开始，就一直高调而霸气。在5年的中国职业生涯中，可以说是功过分明：
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其主要的功劳是有效地整合了百威和英博合并之后在华的业务，明确了百威英博在华的战略思路，通过良好的业绩提升了投资者对于中国市场的信心和耐心。
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但是其付出的代价也是巨大的：由于其粗暴的管理风格，也包括由于他的刚愎自用和主观判断，骂跑了不少难得的人才，这包括前雪津啤酒的总经理（后来成为百威英博东南事业部总裁）、原百威的华北事业部总裁，也没有能够留下原百威的中国区总裁和销售老大等关键性人才。这些失误也直接导致了CEO对他能力局限性的判断。
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难能可贵的是他的反思与自知之明，在5年期满离开中国的时候，他已经完成了从完全不认同中国文化到很好地融入中国文化的蜕变，同时也认识到自身在人才管理方面的失误。
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综合考虑他的这些功过，在5年的任期圆满完成之后，他被调到全球总部，作为全球市场营销官，负责管理百威英博全球的品牌家族。
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于2013年1月正式接替P君的第五任亚太区总裁是原来负责中国区销售的中国区总裁——D君，这个少年得志的家伙同样来自巴西，对于他的描述，公开的资料是：
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20世纪90年代末，D君还在巴西公司的财会部门工作。有一天，当时的总裁跟他聊天，问他有什么问题或者想法。D君告诉老板，说他从来没在公司里见过那些在第一线和客户打交道的销售人员。老板以为他开玩笑，但D君告诉他，公司里都是销售的管理人员，那些在外跑市场的人跟别的部门没有沟通，完全不知道他们怎么想，用什么方式在销售。两年以后，公司在巴西南部的几座城市没有找到合适的经销商，他们决定派自己人去做这些工作。总裁找到D君：“你不是说见不到销售人员吗？那不如你亲自去运作市场，跟他们多些交流。”D君愉快地接受了这份工作，回到了他15岁开始居住的岛城弗洛里亚诺波利斯，做起了渠道营销。
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其实，从童年开始，D君就迈上了销售的生涯。D君出生在巴西中部的山区城市Langes。8岁到11时，每年的夏天，他坐着做推销员的父亲的车穿梭在自己的小城和周边的城市里。短途旅行中，父亲给儿子提供的娱乐是帮他一起做推销。那是一堆哈瓦那牌的人字拖，10岁的D君仰着脖子问杂货店老板：“你需要我们的拖鞋吗？”通常得到的回答都是：“你的鞋很好，但我们不需要。”一次不行，他坚持尝试，到了第五次，他得到的答复仍然是“不”。“我特别沮丧，”D君说。“之后我的父亲对我说，你不能问别人要不要，你要知道别人的需要，问他可不可以帮他满足需求。”于是，他的问题从“你需要吗？”变成了“我能帮你收拾铺子吗？”因为这些杂货店的货架总是杂乱无章，店主们对这样的帮助当然不会拒绝。收拾完了，D君留下一片空间，然后再问店主，“我能把我的鞋放在这卖吗？”就这样，他的1000多双人字拖被摆上了500多位客户的货架。
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D君从父亲那儿学到的这一课，也被他带到了现在的工作中，他总是记得要“思考他人的需求”。每当要向市场推出新产品的时候，都是工作中最紧张的时候。“我们都会想做最简单的事情，但你要从客户的角度想。平时大家买玻璃瓶的啤酒喝，但有个特殊的场合，你或许会想买包装更好的啤酒和朋友一起庆祝。”他一只手放到了面前的铝制瓶百威啤酒上。接着两手一拍，摊开手掌：“你了解了顾客的需要，确定要往市场投放更好的产品，你就会积极地寻找方案，再大的困难也要克服。”
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带着这种思路，2010年，D君调任中国的第一年，百威英博中国区啤酒销售量就突破了500万吨，之后每年销量和市场份额都保持上涨。他每个月大概有10天在外出差，从国内到周边国家再到北美。“我的工作就是监督前期准备工作，保证我们的团队所有细节做到最好。”他说，“中国的市场是我见过竞争最激烈的，所以我们的标准就是要将国际化质量、国内品牌和本地口味三者结合。”
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“我是个很忙的人。”D君说，举着他的行程表给记者看。“我不喜欢听人说‘工作让我抓狂’或者‘家庭生活让我发疯’。你想要做好工作，想要有美满的家庭生活，就要有信念，就规划你的时间去做。每天我醒来，我都想要做得更多、更好、更快。”
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