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管理模式上的第二个变化，是共同负责制。生态链企业创建初期是由小米的一位产品经理对生态链公司全权负责，但是有时候小米的利益和生态链企业的利益并不完全一致。为了达到平衡，从2016年开始，我们分配给每家生态链公司两个人：一个叫公司负责人，一个叫产品经理，这两个人共同负责一家公司。公司负责人考虑问题的出发点是生态链中这家公司的利益，他对被孵化的公司负责；而产品经理考虑问题的出发点是小米的长远利益，他对小米负责。这种角色定位会让他们有时候产生意见分歧，那就直接PK（player killing，对决），看谁能说服谁。这就是分权和博弈，感觉是不是有点儿像议会制度？
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在生态链往前发展的过程中，管理上的挑战也不断出现。当我们把产品经理分组后，还是会有二十几个人直接向德哥汇报。此外，生态链上的77家公司CEO也是直接向德哥汇报，德哥的管理半径太大。我们希望管理尽量扁平化，但现在向德哥直接汇报的人还有近百位。因此我们还在寻找更好、更高效的管理方式，这也是在奔跑中的进化。
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第六节 生态赋能
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小米6年的仗打下来，我们到底得到了什么？我们内部深入地探讨过这个问题，所谓的450亿美元估值，每年到底挣不挣钱，这都不是我们真正在乎的，我们想要的是这几个：
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第一，我们得到了一支队伍。这支队伍打了6年艰苦的仗，培养了一票优秀的人，我们用6年时间让这个队伍锻炼出来了。它有太多的经验和教训，这是我们很大的一笔财富。
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第二，有热度的品牌。在这个信息爆炸热点分散的时代，一个品牌被持续关注、有热度非常重要。
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第三，用户群。我们积累了1.8亿～2亿的活跃用户，不仅多，而且很齐整，他们大多数是17～35岁的理工男，活跃度很高，有一致的价值观。在过去的两年里，我们发现用户群在拓宽，45岁以下的用户开始加入进来，年龄段在拓宽，另外女性用户数量也在增加。
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第四，电商平台。小米电商我们觉得非常有趣，全世界任何一个电商，几乎无一例外都是烧钱烧出来的，但是小米在过去的几年里没有烧过钱。就用了一笔钱做了一款手机，在推广手机的过程中带起了一个电商平台，这是非常重要的一点，我们投了一份儿钱干了两件事：小米手机和小米网。这是一个有强大互联网动员能力的电商平台。在外媒的报道中，小米是中国前四的电商平台。
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第五，供应链能力。当一家硬件公司流水在百亿左右的时候，基本上全球的3C（强制性产品认证制度）制造供应链体系都为你所用，我们把成本控制得非常好。小米做手环之前，手环价格在500～800元，进口的在800～1500元，那时候我们的目标是把手环的零售价控制在100元以内。我们做到了，第一年就卖了1200万只。
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第六，资本。小米的这些年得到了资本界非常强大的支持和关注。
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第七，信誉。无论是对消费端还是对产业端，小米创建了稳健的信誉。
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第八，我们总结了一套怎么做产品的方法论。
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第九，社会的关注度。与热度相似，但又和品牌的热度略有不同，小米是一个被媒体高度关注的公司。
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这六年，我们大概积累了这九点的收获，我们把这些资源全部拿出来作为平台资源，帮助小米投资的这些生态链公司，让这些公司能够专注在某个领域，迅速成长。我们就是这样来批量制造公司的。
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点石成金
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2012年，姜兆宁离开朗讯科技青岛研发中心，从工程师变身为一个草根创业者。让他和小伙伴们没想到的是，草根创业之路如此艰难，公司曾两度濒临生死边缘。后来遇到孙鹏和德哥，Yeelight成为小米生态链上一家点石成金的企业。
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Yeelight第一次创业，团队凭借自己在电信行业的技术积累，开发出一个平台和一套工具，给制造企业提供一个“连接”的解决方案。这个解决方案在当年被极客公园评为“全国年度三十创新项目”之一。技术没有问题，但推广起来非常困难。Yeelight是一家工程师主导的技术企业，商务谈判能力非常弱。在跟海尔、海信这样的企业进行商业洽谈的时候，根本找不到门路。他们找了很多人，大家都说这个方案很好，但就是没有人拍板跟他们合作。
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到2012年年底，100多万创业资金几近枯竭，十几个人的公司，小小的办公室里充满挫败感，草根创业太难，只有好的产品，没有人脉、渠道，根本打不开市场。
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转眼过完春节，硅谷的又一个风口吹起：智能硬件。国内也有一些投资开始关注这一领域，但草根创业还没有起来，偏隅于青岛的Yeelight，属于完全被忽视的一个群体。没办法，姜兆宁飞到美国去找投资。老外看好Yeelight的技术背景，认可智能硬件的潮流。那一趟，姜兆宁拿回来12.5万美元投资，公司开始转型做硬件。
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没想到，智能硬件是一个更大的坑！Yeelight这种草根创业的公司，规模小，资金不足，没有能力独立开模，只好用公版，出来的产品跟别人一样；大的制造商不接它们的小单子，能找到的制造商都是实力比较差的；完全没有硬件经验，品控问题频出，有些产品卖得不多，召回不少……
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Yeelight的创始团队都是技术出身，只能解决产品研发的设计环节。一个产品从最初的想法最终到消费者手中，要经过很多环节，他们完全没有能力控制整个链条，比如ID设计、结构研发、供应链、品控、销售能力，都不具备。那一次，他们切身体会到了做硬件之难。
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到了2013年年底，公司再次陷入困境，当时姜兆宁感觉，真的快扛不住了，内心也出现了动摇。
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2014年风向大变，智能硬件风口吹到中国。姜兆宁坐在办公室里接待了好几批投资人，包括百度、阿里、联想这样的国内行业巨头，先后拿到好几个offer，选择权在Yeelight手上。在生死边缘挣扎过两次，姜兆宁笃定，选择投资方的标准不是钱，而是谁能全方位地帮助Yeelight。
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第一次见到德哥，德哥对姜兆宁说：“咱们一起，用小米模式颠覆照明产业吧！”
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姜兆宁回忆，坐在德哥的对面，他觉得这人太能忽悠了。那时候，小米只能算是不错的手机企业，算不上巨头吧？轻易就敢说颠覆？他对颠覆论不太相信，但比起其他几个投资方，小米是一定能给Yeelight带来流量的，能帮它们卖东西。小米虽然给的钱并不多，但他们最后还是选择了小米。
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