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之前，紫米的移动电源，主要是TO C[1]的市场，为兄弟企业提供电池之后，TO B[2]的电池业务也快速发展起来。其实，生态链上的兄弟企业之间，利他即利己，互为放大器。
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抱团打仗
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在小米生态链上，兄弟企业在产业链上下游之间的配合很默契，大家有基本的信任，不需要再花时间相互了解、谈判，时间成本、信任成本都很低，这是这个链条效率提升的重要因素。同时，每个“弟兄”的出身并不同，于是兄弟间的合作，可以有很多充满创意的形式。
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在小米生态链上，Yeelight公司负责智能灯相关的产品，Yeelight推出的第一款产品是智能床头灯。床头灯属于一个细分市场，并不算是一个大品类，也很难被消费者主动触及。但是，在销售中大品类的兄弟公司却可以帮到Yeelight。
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生态链中华米的手环产品是一个爆款，针对Yeelight的用户定位，华米与其联合推出了一个“优质睡眠套装”——即小米手环检测到用户已经睡着的话，它会自动把灯关上：这无疑是智能家庭的一种理想方案，让两个产品间有了很强的关联性。
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热销的小米手环，对Yeelight床头灯的销量拉动很明显。但这不是关键，重点在于，这种联动给用户带来了一种全新的体验，方便，还很酷，深受年轻消费者的欢迎。这个套装策略为手环和床头灯都赢得了更好的口碑，依靠小米平台的势能，2015年年中面市的床头灯到年底时就售出了20万台，位居细分品类的市场第一名。
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小米生态链上有一家公司叫绿米联创，它的主要产品是智能家庭套装，包括人体传感器、魔方控制器、智能安防套装、多功能网关。床头灯可以跟所有智能家居产品联动在一起，比如人体传感器感应到人走近时灯就可以自动亮起，而魔方控制器专门开发了一个按钮给Yeelight，可以遥控开灯……这些功能不仅实用，更让用户感觉到梦幻般的享受，仿佛真正踏入了智能家庭生活。兄弟间不起眼儿的“握手”，带给用户的却是意外惊喜。
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“如果不是兄弟公司，很难实现这样的合作。因为要去开发一些软件，一起调试、一起适配，这对于跨公司间的合作是很难做到的。”Yeelight创始人兼CEO姜兆宁认为，传统的商业企业之间很难达成这样的合作，只有兄弟公司之间，信任并且有着共同的目标，才能让产品相互联动起来。
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纯米CEO杨华经常在兄弟企业的交流中获得宝贵的信息：比如供应链，是做硬件最难的一关，大家经常会相互提供供应商的信息，以帮助兄弟进行选择。再比如人才，我们发现日本和中国台湾地区这些智能硬件发展得比较早的市场，有很多高端硬件设计人才，因为人才多，所以价格并不贵。相反，本地硬件人才很缺乏，稍微好一些的人才就贵得不得了。兄弟们之间沟通这些信息，让我们笼络人才的视野可以放大到全球范围内，大家还经常互相推荐人才。
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所以德哥把小米生态比作俱乐部：进来就是有组织的人了，大家可以相互帮忙。
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按照雷总的设想，要用小米手机的打法，进入100个传统行业，这意味着要有100个“兄弟”进入传统行业抱团打拼。同时，也意味着“兄弟”们可能会抢走100个行业里“前辈”的饭碗。另外，由于小米的打法会对上游供应链进行再造，很多不规范、低价值的供应商会被清除出场，原来的供应商也很难再赚取暴利，当然还有被挤压的传统线下渠道。产业链优化的过程，必定波及很大的范围，影响到太多行业的“原住民”。
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所以，小米每进入一个市场，都会面临一场非常艰难的硬仗。在一场场战役中也就自然而然形成兄弟文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。这种兄弟感情在遇到重大困难的时候，就是法宝。
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第四节 微妙的竞争
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其实小米生态链企业的“保护期”已经不是秘密：即小米会承诺在两年或三年内，不投资同品类的企业。“我们的想法很简单，我们帮忙，提供钱，开放资源，帮助生态链企业快速成功，在某一领域深深扎根。”德哥这样解释，“但，决不保护落后。”
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生态链不是温室
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在我们投资的初期，因为每个团队几乎都是从一个产品项目开始，每个企业都会画一个相对的界定范围的圆圈。我们最初选择的企业之间几乎没有业务重合，但每一个企业在第一个产品成功之后，一定会扩张，第二个品类、第三个品类，甚至更多。于是，在生态链发展两年之后，企业之间开始出现产品的交叉。
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这里面有几种情况。
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一种是我们认为某个产品的出现时机很重要，但在这个领域那个企业能力不够，还没有做出足够好的产品，但我们不能失去这个市场占位的机会，我们就会让另外一家企业先“补位”，把产品做出来，在市场上抢位。等那个企业能力完善了，我们还会把这条业务线交回给它。
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另一种情况是，指定领域的产品做得不够好，没有击穿这个市场，我们也会再投一家来拿下这个市场。比如我们最初的智能摄像头产品交给生态链上的小蚁来做，但是它始终打不穿基本盘，很长时间内都是不温不火。于是我们就又投资了创米来做。创米推出的小白摄像头一下子就打破了市场的平静，用户反馈非常好。
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我们不画地为牢，让大家生活在温室里。“为什么没有一个兄弟企业跑出来说，我要做移动电源？因为紫米的产品彻底击穿了市场，你来做就是鸡蛋碰石头，其他的移动电源企业都躲着它走，我们自己何必去碰钉子呢？”紫米的例子就是，只要你做得足够好，别说生态链上的兄弟企业不会跟你抢，放到整个大市场上去，别人也不愿意进来掺合了。
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还有一种情况是，有的产品，很多家都想做，比如小音箱这个产品，好几家都争着做，我们也不过多干涉。做得好的，我们放到小米网上来卖，给它流量。它们也可以自有品牌的形式，在市场上销售，机制非常灵活。
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内部竞争是为了锻炼外部竞争力
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经常有兄弟企业的人跑来跟我们说，这个产品分给我吧，那个产品分给我吧。我们的态度是“保持微妙的竞争”，没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。
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不过几十家企业投下去，谁也不能保证小米生态链选择的企业能够百分之百成功，也不排除有的企业上了小米的大船就开始坐享其成。因此，我们是在找一群一起战斗的兄弟，而没有义务永远帮助谁。这种“保护期”的设置，也是一种变相的激励机制。
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