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当年的蒙古游牧民族，不同的部落是分散在草原各处的，集结一次不容易。一旦集结，必须一击即中。蒙古军队的战争都是在浩瀚的大草原上进行的，如果随随便便拉出队伍来打一仗，你可能连敌人都找不着，然后长途奔袭，耗费军力，仗还没开打，兵将已经累趴下了。所以蒙古人打仗跟狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳战机出现的时候，突然发动进攻，一击必中，一战必胜。这就要求决策者要有耐心，找准时机，并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。
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蒙古军团还有一个特点：不发军饷。怎么激励队伍英勇奋战？蒙古军队的原则是，仗打赢了，抢来的东西都是你的。
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我们当然不是没有军饷，小米生态链会给创业企业进行投资，而创业团队采用“全民持股”的方式：你们把公司做大，你们的股份也会变得更值钱。这对于创业者来讲，是非常有吸引力的。激励机制设定好，创业队伍就会生勐地往前冲，“抢”回来的都是利益啊！
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所以对生态链公司还有一条特色规定，就是小米所投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。其实我们投资的最终目标，也不只是从这些企业的发展中获得投资回报，更是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。在这一点上，我们与其他投资机构不同。我们不看短期利益，只注重长期发展。
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第二节 以小米速度保持先锋势能
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在这本书中，多次出现“奔跑”这个词。这就是我们真实的状态。小米模式的核心特点就是在奔跑中提高效率和速度。
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在互联网时代，速度是最重要的维度
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在互联网技术和互联网思维的双重作用下，当今世界的变化太快了。如果用传统的方法创业，等你好不容易把队伍集结好了，商业计划书拟好了，有可能机会已经转瞬即逝。读一读现代商业史我们会发现，公司的发展与变化速度越来越快。
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早年AT&T独占鳌头70年，可后来IBM出现了，20多年后微软出现了，10年后谷歌出现了，4年后脸书又出现了，变化非常快。小米花了三年时间就成为一个中等规模的企业，营业额超过300亿元。
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在互联网环境下，衡量公司发展状况增加了一个非常重要的维度——速度。
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过去创办公司，“速度”这个指标是不需要考虑的。比如清朝的时候，开一家同仁堂药店，唯一不需要考虑的就是速度。再比如全聚德烤鸭店，当初开一家店老板觉得很好，周围的人都来店里吃。他就是用心地把烤鸭做得至善至美，然后做出一个品牌来，也不用考虑速度。
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再看今天的企业，很难像同仁堂、全聚德创业之初那样，有足够的时间等你慢慢做好。你不能快速做好产品，用户马上就会离你而去。你不能快速做大公司，竞争对手很快就把你吞并了。整个社会的节奏加快，企业间竞争留出来的“时间窗口”稍纵即逝。所以在互联网时代创业的企业，必须要快速发展成为中等规模的公司，打下基本盘，在市场中站稳脚跟。
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华为公司于20世纪80年代末成立，走过近30年历程，脚踏实地地发展，积累了大量的技术和专利，打造出一个二十几万人的团队，在诸多领域成为真正的世界第一，这是中国企业界的骄傲。但是现在这个时代，新创办的企业不可能花30年时间去追赶华为。更何况如果沿用华为的模式，再过30年、50年它们也赶不上华为。
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不过，现在的企业比华为创立的那个时代，多了两个“核武器”：一是互联网，二是资本。小米用互联网的方式做手机，融到足够的资金，聚集各领域顶尖人才，在四五年的时间内打造一家市值为450亿美元的公司，拿下跟华为手机业务相当的市场份额，并在这个过程中培养出能打仗的近万人队伍，就依赖于这两个核武器。
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在资金链断掉之前跑到平流层上
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速度是现在企业发展最最重要的维度。速度稍慢，就有可能错过一波市场行情。今天的互联网，大大缩短了所有事情发展的时间轴。以小米手环为例，如果按照传统打法，可能10年才能打下来。但用小米的打法，一款爆品一年之内就从小众产品成为福斯产品，并且占据了绝对优势的市场份额。小米把这个时间轴大大缩短，而其他没有及时反应过来的企业，自然就在这个市场上失去了先机。
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常有人问我们：小米是不是跑得太快了？其实你想想，假如小米没有快速奔跑呢？假如小米手机现在的销量还没有超过1000万部呢？假如三年前小米没有投资生态链，现在会是什么样的情景呢？
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从2015年开始，国内智能手机市场已经在红海中厮杀，淘汰赛开始了，如果小米只是一家在市场上无足轻重的小公司，一年销售几百万部手机，很有可能是最先被淘汰、被整合的那一家。小米就是因为速度快，短期内冲击到市场第一的位置，从而得到广大用户以及整个行业的认同。
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2016年上半年，小米手机业务确实遇到很大的挑战，如果没有“跑”出来一条小米生态链，小米与其他手机厂商相比就不存在明显差异化，孤立的手机业务会因为业务单一而风险更大。小米生态链的上百个优质产品与小米手机互成犄角，互相拉动，这使得小米手机在竞争中还有一圈保护层。
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与此同时，我们发现，移动互联网的发展比我们预期的要快。移动互联网时代开始于2010年，业界本来预期至少要10年，格局才能相对稳定。但是，我们看到2016年各个市场已经非常成熟，很难再有企业能够在移动互联网领域重新杀出一片天地来。如果你当时定的是10年战略，那么走到第六年的时候，已经GAME OVER（游戏结束）了，还怎么玩下去？
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我们孵化生态链企业的模式，很重要的一个出发点就是速度。我们一开始就把小米的资源开放给生态链公司，让它们在创业初期考虑如下两件事：一是做好产品，二是扩大规模。一开始不用急着做战略、做布局。总想着明天是否会遇到困难，那干脆别干了。不知道怎么办的时候，就拼命往前跑。世界变化太快，在这过程中什么都有可能出现。
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用德哥的话来说就是：“如果在资金链断掉之前，它能跑到一个平流层[2]上，它就成功了。”当一个公司流水做到几十亿，在某一产品领域成为市场的绝对领导者的时候，很多问题就可迎刃而解。
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小米也一样，我们从来不定三年、五年战略，大概想想明年的市场，就拼命跑，遇到问题就随时再调整，因为手机市场的硬仗打得太胶着了。
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所以，2009年左右雷总意识到移动互联网已经启动，2010年成立小米，开始发布MIUI，2011年年底发布第一款手机，2014年小米年销售7000多万部手机。到2016年年底，MIUI的活跃用户数超过2亿，通过生态链在小米手机的外围创建了几十个智能硬件群体，年收入超100亿元。这就是小米速度。
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