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从2015年开始，国内智能手机市场已经在红海中厮杀，淘汰赛开始了，如果小米只是一家在市场上无足轻重的小公司，一年销售几百万部手机，很有可能是最先被淘汰、被整合的那一家。小米就是因为速度快，短期内冲击到市场第一的位置，从而得到广大用户以及整个行业的认同。
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2016年上半年，小米手机业务确实遇到很大的挑战，如果没有“跑”出来一条小米生态链，小米与其他手机厂商相比就不存在明显差异化，孤立的手机业务会因为业务单一而风险更大。小米生态链的上百个优质产品与小米手机互成犄角，互相拉动，这使得小米手机在竞争中还有一圈保护层。
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与此同时，我们发现，移动互联网的发展比我们预期的要快。移动互联网时代开始于2010年，业界本来预期至少要10年，格局才能相对稳定。但是，我们看到2016年各个市场已经非常成熟，很难再有企业能够在移动互联网领域重新杀出一片天地来。如果你当时定的是10年战略，那么走到第六年的时候，已经GAME OVER（游戏结束）了，还怎么玩下去？
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我们孵化生态链企业的模式，很重要的一个出发点就是速度。我们一开始就把小米的资源开放给生态链公司，让它们在创业初期考虑如下两件事：一是做好产品，二是扩大规模。一开始不用急着做战略、做布局。总想着明天是否会遇到困难，那干脆别干了。不知道怎么办的时候，就拼命往前跑。世界变化太快，在这过程中什么都有可能出现。
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用德哥的话来说就是：“如果在资金链断掉之前，它能跑到一个平流层[2]上，它就成功了。”当一个公司流水做到几十亿，在某一产品领域成为市场的绝对领导者的时候，很多问题就可迎刃而解。
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小米也一样，我们从来不定三年、五年战略，大概想想明年的市场，就拼命跑，遇到问题就随时再调整，因为手机市场的硬仗打得太胶着了。
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所以，2009年左右雷总意识到移动互联网已经启动，2010年成立小米，开始发布MIUI，2011年年底发布第一款手机，2014年小米年销售7000多万部手机。到2016年年底，MIUI的活跃用户数超过2亿，通过生态链在小米手机的外围创建了几十个智能硬件群体，年收入超100亿元。这就是小米速度。
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当然，我们有时停下来的时候，也会反思，“小米速度”从长远来看，对产业和社会到底有没有益处？对我们自身来讲，我们觉得很多传统商业逻辑可能不再适用，比如“创新扩散曲线”，这是由美国学者埃弗雷特·罗杰斯于20世纪60年代提出的理论，旨在通过媒介劝服人们接受新观念、新事物、新产品，曾经在过去几十年为业界所推崇。但是在移动互联网时代，人们接受或者使用新产品、新事物的态度和速度，完全打破了传统认识。也许小米的出现，加速了很多事物的进程，但我们认为，即便没有小米，传统的“创新扩散曲线”也必然会发生根本转变，因为时代就是这样呼啸前行的。
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有速度才能跑出先锋势能
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速度之所以如此重要，还有一个原因：有速度，才能保持先锋性。
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我们认为，现在做商业，先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性：（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说，先锋性可以自然吸引很多资源，随着资源的聚拢，势能就出现了。
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比如，硅谷是全球创新创业的发源地，大家都认为这里最具有先锋势能，全球人才都往这里聚集，全世界的目光都往这里聚焦。这里出现任何创新技术，都会以极快的速度被公众知晓，并且在全球范围内被模仿、被追随。这就是先锋性带来的势能。
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再比如，小米在2011年就考虑过做智能手表产品。当时德哥在小米内部组建了5个工程师团队来开发这个产品。但后来发现，以小米当时的力量，难以做成这件事。试想一下，如果以当时小米在行业内的影响力，推出一款智能手表，用户一定会问：小米是谁？智能手表是什么东西？有什么用？
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如果苹果公司来做这件事，一定会有大量用户追随，大家认为智能手表就是流行趋势，是最新、最炫酷的可穿戴产品。事实证明，在苹果公司之前，很多企业都尝试过生产智能手表，但都未取得成功。直到苹果手表的诞生，才算点燃了这个市场。这就是势能的一种体现。当然，还有一个原因，以苹果公司对供应链的强势，它生产智能手表，是可以打通整个供应链的，而我们当时完全没有这个能力。
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当然，即便在硅谷，不同时代具有先锋势能的企业也在不断变化中。20年前的微软、英特尔占据IT产业的上游，把握核心技术，具有先锋势能，所以它们聚拢了全球的优秀人才，吸引所有媒体的关注，在它们周围也聚集了大量的下游企业，追随它们的技术路线进行升级。它们成为IT时代的寡头。
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在互联网时代、移动互联网时代，谷歌、苹果、脸书又成为具有先锋势能的公司，优秀人才开始向这些公司流动，媒体为这些企业而疯狂。这两年，硅谷最具先锋势能的公司还在不断变化中，做电动汽车的特斯拉、做火箭的SpaceX（美国太空探索技术公司）等公司，又成为硅谷新的明星。
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所以，究竟什么是先锋性？我们认为由技术或是模式的领先性带来的势能就是先锋性。小米生态链的竹林效应就具有先锋性，我们这种孵化模式发展得快，成功率高，年增长率超200%，甚至在2016年不得不两次提出刹车、减速。小米的资源和从小米抽调出来的这批工程师，如同竹林强悍的根系，不断催生出新的竹子。小米模式的核心是高效率，在每一个环节提高效率，并压缩成本，产品本身则追求最优解和高品质，所以每一款产品出来，都会在市场上形成强烈的冲击力。
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先锋性非常重要，而保持先锋性是另一个话题。任何先锋性都会随着时间的推移而削弱，就像硅谷热点的不断转移，这就需要不断寻找新的先锋性补充进来。在互联网时代，一切节奏都加快了。先锋性可以带来两三年的势能，但很难保持五六年。这一点在小米手机上表现得比较明显。
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所以我们投资的小米生态链在先锋性的维度上还有如下几个目标：
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1.保持小米品牌的热度；
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2.提供销售流水的支撑；
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3.加大小米的想象空间。
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这三点也是小米生态链的先锋性表现，国内其他手机厂商都没有创建这样的生态链。一旦手机的先锋势能降低，可能很快就会被市场淘汰。其中最典型的例子就是诺基亚和摩托罗拉，它们分别是两代手机业巨头，分别称霸市场三五年。但一旦手机业务受到冲击，根本没有可以保护手机业务的护城河，业务大厦瞬间倒塌。
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尽管小米和小米生态链都处于野蛮生长的状态，我们也发现需要补的功课还很多。在2016年我们放缓投资的同时，开始梳理内部的组织架构，正式发布米家品牌，并对产品品类进行规划和梳理。小米生态链是一个非常复杂的生态系统，也是一种全新的模式，我们还需要不断总结和学习。
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我们暂时给未来小米生态链2～3年内设定的逻辑是：
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