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德哥发现，海湾战争是一场非常经典的利用现代军事理论的战争。前方的特种部队与后方的五角大楼密切配合，前方是经验丰富的小部队，后方是拥有庞大资源库的指挥中心。特种部队按照五角大楼发出的指令实行精准打击，战争效率高，在很短的时间内就取得了胜利。
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我们在选创业团队时，首先看人，这就如同挑选特种兵的过程。我们一般会挑选具有创业经验的或是其他方面有成功经验的创业者，或者是有行业人脉、资源的人。做硬件是一件非常复杂的事，经验必不可少，因此我们很少选没有任何经验的应届毕业生。我们组建团队的时候也一直在挖各个领域的顶尖高手，他们就像是特种兵，有经验，单兵作战效率很高。
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他们组成前方的小分队，我们是后方的支撑平台，我们可以告诉他们哪里有“敌人”，该打哪里，什么时候打，怎么打。他们的执行能力非常强，根据建议采取行动，与我们密切配合，在资源方面互补，几乎每一战都能稳稳地打赢。“特种部队”企业的执行力远远超过采用大公司运作模式的企业。
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到目前为止，小米生态链上发布的产品有200多款，其中包括空气净化器、电助力自行车、无人机、机器人等一系列大品类的产品。试想如果这么多产品放在一家公司里运营，怎么着也得需要上万人吧？而我们的生态链上有77家企业，到2016年年底，总人数还不到5000，并且都是以高端工程师为主。而小米负责这77家生态链企业的产品经理还不到200人。这么大的摊子只有这么少的人，可见“特种部队”企业的战斗效率远远高于大公司。特种部队要做到高效，就要目标明确、精准打击。传统的战场进攻方式，是布置100门大炮，对着敌人的阵地一阵狂轰滥炸，肯定能把这片阵地打下来。而当代军事理论要求精准打击，用雷达精准定位敌人的位置，一击致命。
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其实大的互联网企业更具备精准打击的优势：一、有数据；二、有用户。比如我们要做电水壶，在论坛上一问，很快就能得到上百万用户的回复，我们就可以分析出用户对电水壶最主要的需求点是什么，用户痛点集中在哪些方面。根据这些数据，我们很容易就可定义一款满足80%用户的80%需求的电水壶。定义好一项可以满足80%用户的80%需求的产品功能之后，我们再全力以赴制造出一款精品，这样一个爆款产品就产生了。
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正是因为互联网的这种优势，我们定义产品可以做到精准打击，有一些在传统企业看来不可能的“奇迹”也就这样发生了：做空气净化器的智米公司，发展两年后一共才50个人，公司估值已经超过10亿美元，年销售额超过10亿元，在国内空气净化器这个高度分散的市场中独占20%的市场份额，成为市场份额最大的企业；做移动电源的紫米公司，也不到100人，2016年年销售额超过25亿元，人均产值在2000万元以上；另一家快速成为独角兽的是华米公司，其生产的小米手环占据近80%的市场份额……这难道不是作战效率高的最佳体现吗？
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蒙古军团
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特种部队和精准打击是我们从现代军事理论里吸取的最有效的两条经验，除此以外，我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。
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当年的蒙古游牧民族，不同的部落是分散在草原各处的，集结一次不容易。一旦集结，必须一击即中。蒙古军队的战争都是在浩瀚的大草原上进行的，如果随随便便拉出队伍来打一仗，你可能连敌人都找不着，然后长途奔袭，耗费军力，仗还没开打，兵将已经累趴下了。所以蒙古人打仗跟狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳战机出现的时候，突然发动进攻，一击必中，一战必胜。这就要求决策者要有耐心，找准时机，并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。
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蒙古军团还有一个特点：不发军饷。怎么激励队伍英勇奋战？蒙古军队的原则是，仗打赢了，抢来的东西都是你的。
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我们当然不是没有军饷，小米生态链会给创业企业进行投资，而创业团队采用“全民持股”的方式：你们把公司做大，你们的股份也会变得更值钱。这对于创业者来讲，是非常有吸引力的。激励机制设定好，创业队伍就会生勐地往前冲，“抢”回来的都是利益啊！
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所以对生态链公司还有一条特色规定，就是小米所投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。其实我们投资的最终目标，也不只是从这些企业的发展中获得投资回报，更是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。在这一点上，我们与其他投资机构不同。我们不看短期利益，只注重长期发展。
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第二节 以小米速度保持先锋势能
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在这本书中，多次出现“奔跑”这个词。这就是我们真实的状态。小米模式的核心特点就是在奔跑中提高效率和速度。
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在互联网时代，速度是最重要的维度
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在互联网技术和互联网思维的双重作用下，当今世界的变化太快了。如果用传统的方法创业，等你好不容易把队伍集结好了，商业计划书拟好了，有可能机会已经转瞬即逝。读一读现代商业史我们会发现，公司的发展与变化速度越来越快。
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早年AT&T独占鳌头70年，可后来IBM出现了，20多年后微软出现了，10年后谷歌出现了，4年后脸书又出现了，变化非常快。小米花了三年时间就成为一个中等规模的企业，营业额超过300亿元。
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在互联网环境下，衡量公司发展状况增加了一个非常重要的维度——速度。
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过去创办公司，“速度”这个指标是不需要考虑的。比如清朝的时候，开一家同仁堂药店，唯一不需要考虑的就是速度。再比如全聚德烤鸭店，当初开一家店老板觉得很好，周围的人都来店里吃。他就是用心地把烤鸭做得至善至美，然后做出一个品牌来，也不用考虑速度。
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再看今天的企业，很难像同仁堂、全聚德创业之初那样，有足够的时间等你慢慢做好。你不能快速做好产品，用户马上就会离你而去。你不能快速做大公司，竞争对手很快就把你吞并了。整个社会的节奏加快，企业间竞争留出来的“时间窗口”稍纵即逝。所以在互联网时代创业的企业，必须要快速发展成为中等规模的公司，打下基本盘，在市场中站稳脚跟。
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华为公司于20世纪80年代末成立，走过近30年历程，脚踏实地地发展，积累了大量的技术和专利，打造出一个二十几万人的团队，在诸多领域成为真正的世界第一，这是中国企业界的骄傲。但是现在这个时代，新创办的企业不可能花30年时间去追赶华为。更何况如果沿用华为的模式，再过30年、50年它们也赶不上华为。
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不过，现在的企业比华为创立的那个时代，多了两个“核武器”：一是互联网，二是资本。小米用互联网的方式做手机，融到足够的资金，聚集各领域顶尖人才，在四五年的时间内打造一家市值为450亿美元的公司，拿下跟华为手机业务相当的市场份额，并在这个过程中培养出能打仗的近万人队伍，就依赖于这两个核武器。
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在资金链断掉之前跑到平流层上
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速度是现在企业发展最最重要的维度。速度稍慢，就有可能错过一波市场行情。今天的互联网，大大缩短了所有事情发展的时间轴。以小米手环为例，如果按照传统打法，可能10年才能打下来。但用小米的打法，一款爆品一年之内就从小众产品成为福斯产品，并且占据了绝对优势的市场份额。小米把这个时间轴大大缩短，而其他没有及时反应过来的企业，自然就在这个市场上失去了先机。
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常有人问我们：小米是不是跑得太快了？其实你想想，假如小米没有快速奔跑呢？假如小米手机现在的销量还没有超过1000万部呢？假如三年前小米没有投资生态链，现在会是什么样的情景呢？
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