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2.要有取舍，有所为有所不为。在2015年8月宣布进军北上广深之前，碧桂园从来不进入一线城市，战线基本都放在二三四线城市，被称为“三线王”。虽然不进入一线城市，但碧桂园有一条规矩：要做就做当地最好的楼盘。
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3.追求性价比。碧桂园在三四线城市的销售价格，比万科的成本还要低。成本控制得很好，运营效率非常高。
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4.老板是产品家。杨国强是泥瓦匠出身，工地上哪里丢根线他都很清楚，一块砖多少钱他一看就知道。
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在福斯的眼里，碧桂园一定不是一家互联网公司。但是碧桂园的这四个特点，本质上就是互联网企业的精髓体现。还有更厉害的：其他的房地产商建的是楼盘，碧桂园往往是建一个小镇，邮局、医院、银行、餐厅等很多服务设施都具备。一个小镇吸引了十几万的住户，这些住户就会在服务设施上不断花钱。这不就是典型的互联网商业模式吗？即长尾理论，吃人口红利。
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前面我们提到，从本质中寻找商业模式，你看到的咖啡馆未必是咖啡馆，你看到的房地产项目，或许是互联网思维的最佳实践。所以我们看事情、做事情，都要看透本质，抓住本质，顺势而为。
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效率，效率，还是效率
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最后说一下，一切商业的本质是什么？其实就是降低成本、提升效率。小米从成立到现在之所以在高速发展，最核心的原因就是效率高。
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举个例子，为什么电子商务会快速崛起？京东是从中关村电子卖场起家的，创始人对商业的本质有着深刻的认识：降低成本，提高效率。电子商务是商业的一种演进形式，本质上还是商业，只是从这两个方面推进商业的进步。京东在发展的过程中，在商品流通的整个链条上都努力降低成本、提高效率，所以京东会发展得这么快。这就是顺势而为。
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说起来大家可能都不会相信，当小米员工发展到2000～3000人的时候，已经算是一家中型公司了，当时的公司运营成本只有4%。现在员工已经达到10000人，运营成本略有提高，但还是远远低于传统家电企业。
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小米的产品可以做到质优价低，进入一个行业就成功地激活一个行业，甚至颠覆一个行业，靠的不只是技术的创新，更是高效。
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去除中间环节
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当消费者在小米网或是智能家庭App下单购买小白智能摄像头之后，小米的仓库系统会马上收到这个订单，省去了中间的层层代理，这个商品会通过快递员第一时间送达消费者手中。凡是在小米网上购买过商品的消费者，或许不会对这种便捷的购物流程感受到任何特殊之处，似乎跟在京东、天猫上购物的体验差不多。
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但事实上，小米与京东和天猫有着本质的区别。京东和天猫只是电商平台，它们搭建起了厂商与消费者之间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质区别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。
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2016年8月，互联网零售商（Internet Retailer）公布了全球十大电商平台，小米位列第八。中国一共有四家电商平台入榜，其中阿里巴巴、京东、苏宁分位列第一、第四、第七。与以上三家不同的是，小米网是以销售自有品牌产品为主的电商平台。更有意思的是，在这张前十的榜单中，共有四家是“前店后厂”模式，按照排名依次是苹果、小米、戴尔和三星。
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尽可能地去掉一切不必要的中间环节——这就是小米供应链的核心特点。利用高度发达的信息技术，小米直面最终用户，高效实现了产品流、资金流和信息流的“三流”直达。
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产品流的直达非常容易理解，小米销售的产品是以自有品牌为主，在小米网上下单，产品直接从小米的仓库送达消费者手中，没有其他中间环节。
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第二个是资金流直达。消费者下单后，无论是通过小米支付或是其他各种互联网支付手段，完成交易后，资金都是直达小米，不会停留在中间任何一个环节。消费者在京东、天猫等电商平台上付款后，一般都会在6～12个月后，货款才会到达厂家手里。因此资金周转率高是小米模式的一大特色。
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最后一个，也是最重要的，是信息流双向直达。雷总常把“和用户做朋友”挂在嘴边，小米也确实一直以“和用户做朋友”的方式去做产品。消费者收到商品之后，有任何问题都可以在商品评价区留言，或者在小米论坛上讨论，或者致电小米客服。小米拥有一个数千人组成的客服团队，这也是小米的核心特色。小米一直坚持自己运营客服业务，并且客服团队是与小米的工程师们在一栋办公楼里办公。数千名客服每天服务的客户咨询量是以十万为计量单位的，由此也会产生海量的数据信息。
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信息的双向直达，让小米可以听到消费者最真实的声音，了解消费者的需求，快速升级迭代产品。而消费者也能直接听到小米的声音，获得更好的消费体验。避免由“中间人”传递信息，不仅可以令信息迅速互通，还能够减少信息的失真。
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从这“三流”直达来看，其实都指向一个主题，那就是效率。运用互联网工具提高效率，降低成本，做打动人心的好产品，全力提升用户体验，是雷总指出的大方向，也是小米供应链在设计上的主要考量。
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线下新物种
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在全球十大电商平台中，有一家公司叫戴尔。这是一家非常神奇的公司：在PC时代发展初期，全球PC大厂几乎都是采用层层分销、逐级代理的销售模式。唯独戴尔以直销模式切入市场，前店后厂，砍掉了一切中间环节，以远远低于同行的价格直接卖给消费者，在短短几年内一跃成为全球PC行业的老大。十几年前，戴尔的工厂里就开始鼓励员工对每一个生产环节提出创新点子，只要能够提升效率并被工厂采用，这个员工就会得到额外的奖励。
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关于戴尔的故事，这里不再赘述。总结下来，就是戴尔通过对整个供应链上“三流”的改造，砍掉了所有中间环节，并让每一种“流”的运转效率达到最高。所以，戴尔能够以很低的价格向消费者提供更好的产品。
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小米今天对供应链“三流”的改造，与戴尔当年的思路有些相像。不同的是，今天的信息技术更加先进，制造业的基础也更强大，小米的改造空间比戴尔要更大一些。
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戴尔在称霸PC市场几年之后，市场竞争环境、信息技术手段、用户消费特征都开始发生变化，戴尔的竞争优势变得不再明显。在后来很长一段时间里，戴尔仍然固守直销模式，因而在PC市场逐渐被竞争对手超越。
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