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[1]高企一词源于广东话，“企”是“站”的意思，高企是指持续停留在较高的位置不落下，而且有再升高的可能。——编者注
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[2]平流层是相对较高、气流更稳定的大气层。此处形容公司发展到中等规模，相对稳定的状态。
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[3]平效是用来计算商场经营效益的指标，指的是每平方米的面积可以产出多少营业额。——编者注
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[4]张峰现已任小米供应链副总裁。
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小米生态链战地笔记 第四章 自动生成的未来
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谁又能预知未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的，没人能准确判断。所以小米布局生态，让生态自我更新、淘汰、进化，自然生成未来。
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小米最初发展生态链企业是因为它意识到物联网的风口期，希望用一种新的方式去组建一支舰队，在互联网时代以舰队的形式成为IoT市场中的一个大玩家。谁又能预知未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的，没人能准确判断。在这种状态下，生态布局的好处在于，可以通过生态的自我更新、淘汰、进化，自然形成未来的良好局面。
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这正是所有企业都在布局生态的原因：生态系统可以自动生成企业的未来。
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我们砥砺三年，对智能硬件、物联网以及电商的变化趋势逐步有了深刻认识，特别是对于生态的理解。在这一章，我们将把奔跑过程中对IoT发展所获得的感悟，和对未来发现的一些端倪，悉数分享给大家。
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第一节 可以闭着眼睛选择的品牌电商
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中国电商发展的路径，最早是源自自由市场式的电商，即淘宝模式。后来发展起来的是百货市场式电商，以京东为代表。下一代将会是品牌电商，就是小米这种模式，林斌林总称之为：精品电商。
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学习Costco的精品策略和无印良品的品质
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2015年吴晓波老师的一篇文章《到日本买个马桶盖》创造了20万以上的阅读量，这还不包含转载和由此引发的大讨论。这场讨论更多的是指向消费升级，在供给侧改革的同时要提升产品品质。这或许需要一场类似于日本20世纪60～90年代的家电业大变革式的运动。
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关于产品的品类设定，雷总很喜欢讲Costco的故事：
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Costco是美国的会员制连锁超市，店面通常建在非繁华地段，装修简单，省去了所有不必要的成本。在选品上，每个品类只有两三家品牌，不过所有的商品都是老板亲自用过，绝对确保选品是有品质的东西。也就是说Costco已经帮你筛选过，同类商品里性价比最高的、最适合的才会最终出现在Costco的货架上。
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由于库存量少，单品销量巨大，Costco可以从厂商处拿到最低的价格。随后任何商品价格只加1%～14%的利润，最高也不会超过14%。在Costco创办后的20多年里，董事会从来没有批准过任何一个商品价格的毛利率超过14%。要知道，全世界零售之王沃尔玛一向是以高效率、低成本著称，但沃尔玛的毛利率都是在22%～23%。
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Costco主要服务于美国的中产阶层，Costco老板的愿望是：处于美国中产阶层的这5000万人，他们口袋里一半的钱应该花在Costco，要把他们变成Costco的忠实粉丝。换个角度想，中产阶层走进Costco不存在选择恐惧症，因为这里每个品类可选的品牌不多，并且所有商品的品质都是用Costco的信用做背书，而且一定是最便宜的。需要什么，伸手拿走便是，无须货比三家。
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这也是我们想达到的理想状态：用户可以绝对信任米家的品牌，只要是米家的，一定是好用的，有品质的，性价比高的。为了把品质和价格的优势再放大，小米比Costco的平台模式更进了一步，即“前店后厂”模式，所有商品自己生产。
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在Costco模式之后，雷总又仔细研究了日本的无印良品，并提出小米要做“科技界的无印良品”。其实我们跟无印良品的产品品类不太一样，它们更偏生活化，而我们更偏科技化。之所以有“无印良品”的提法，就是因为其产品品质。
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电饭煲、LED灯、床垫、电动车、无人机、扫地机器人——我们小米生态链上的新产品在2016年鱼贯而出，小米网上的品类也越来越多，覆盖的范围也越来越广。这样的一个电商平台，会让你消除选择恐惧症吗？品牌电商的目的就是——你不需要选择，闭着眼睛拿吧，全是好东西。
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而做到这一步，需要消费者对品牌形成很强的信任感，这是米家追求的目标。这种信任不是一年两年可以形成的，我们要用五年甚至十年时间去创建这种信任，塑造出一个值得用户信任的品牌。
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严格把控，荣辱与共
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外界也常有人问我们，为什么不把小米平台的资源更大地开放，除了生态链企业的产品，其他的好产品不能到小米网上卖吗？甚至有人指责我们的生态链太封闭了。
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