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第一，出现大量廉价的差品：这类产品门槛低，上手容易，所以许多小厂都在做，你便宜，我可以更便宜，牺牲品质也在所不惜；
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第二，优质的产品价格过高：个别几家产品质量好一些，因为占的市场比例太小，为了保持赢利，它只能让产品保持高毛利。
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所以蚂蚁市场里的产品，要么贵，要么差，它是不存在中间状态的。
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耳机市场也是典型的蚂蚁市场。全球市场一年售出耳机大约为三十九亿条，其中有十几亿条是手机的标配，跟手机一起销售，而另外二十多亿条，都是质量很差的山寨耳机。在谢冠宏看来，这个市场大得不得了：“我有潜力去改变那个市场的现状，成为占有市场份额最大的一家。”
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打破惯性，走出舒适区
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在消费的巨大浪潮下，蚂蚁市场“要么贵、要么差”的产品现状，让消费者没有好的选择，巨大的需求无从释放。以中国的人口红利，哪怕是很多人觉得不值一提的毛巾，都具有培养出一个“优衣库”的市场潜能。
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然而，这种红利，现在却被数以万计的做廉价次品的小厂切分掉。中国制造业大发展的这些年，消耗同样的资源，产出大量劣质的产品，使价廉与质次捆绑。一些落后的产品过剩，制造企业产量大却未必赚钱，更无力为提高品质而持续投资。这是一种无奈的恶性循环，也是产业的悲哀。
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硬件产品的好坏向来都是整个上下游一体的事。所以进入蚂蚁市场，已经固化的供应链是一道难以迈过去的坎。我们想享受消费升级的人口红利，并不容易。
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但是今天，小米生态链的公司已经打入了数个蚂蚁市场，我们做了移动电源、插线板、毛巾、枕头等等。为什么这些产品都能获得很大的成功？
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首先，小米发展的这几年，我们积累了用互联网的方式梳理产业的经验，这为我们优化渠道、优化供应链打下了基础。我们尝试了很多不同方式，去突破旧的思维模式，改变行业旧有的产业链条，并帮助这些行业升级制造水平。
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蚂蚁市场大多是成熟的市场，这些市场保持旧有模式的时间都在十年、二十年以上，很多年都没有变革，大家都活在舒适区里。
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青米团队进入插线板领域时，插线板内部的静电电路长度与结构设计普遍超过50厘米，结构设计很不紧凑，这样的模式二三十年不曾变动过。为什么没有改变？因为过去的模式可以实现插线板的基本功能，安全性也通过了检验，整个产业上下游对此也很熟悉，生产这种结构的插线板又快又便宜。纵然结构上它不是最紧凑、最合理的，但是这个产业并没有推动自己变革的动力。
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大家都待在自己的产业舒适区里，都觉得没有必要改变。当我们进入这个领域的时候，愿意跟我们一起尝试革新的生产制造资源非常少。而对于我们来说，要改变一种旧的模式，就意味着我们要付出更多，重新研发，进行上万次的测试，不断改变既有的认知。
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第一代革新者做1款产品的时间，往往是跟进者的50倍。看到了再做，和想到了去做，要花费的成本截然不同。然而一旦我们找到了更好的解决方案，整个行业就可以跟进了。也就是说，我们给传统的行业，趟出了一条全新的道路。
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青米的技术总工程师刘永潮感慨道，青米插线板的内部结构里，除了弹簧的螺丝不是我们自己开发的，其他所有的器件都是在按照0.1毫米误差的标准进行调整。
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小米插线板内部结构图
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颠覆蚂蚁市场靠速度和规模
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最后强调一点，颠覆蚂蚁市场，动作要快，短时间内扩大规模，才有机会吃到这个市场的红利。
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传统的蚂蚁市场进入的门槛低，市场的特点是小而分散，企业往往很难在技术上积累优势。纵然我们今天有了创新，但对友商来讲，做这样的创新可能成本太高，他们不会主动去创新。不过，模仿这样的创新还是很容易的。
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那么我们最终的核心竞争力在哪里？就是速度和规模。
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用速度拉开距离，用规模降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑，获得品牌的认可度。青米插线板，一年卖出了几百万个，单一SKU（库存量单位）的销量在该领域更是史无前例。快速扩大规模，就意味着上了“平流层”，从而拉开与“蚂蚁们”的距离。
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硬件创业是件非常艰难的事。我们今天觉得自己足够幸运，趟过了一些路，如果我们走过的路、思考过的事、付出的代价能为同行的人创造一点点价值，那么分享这件事就有了意义。
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说到底，硬件创业的大浪潮尚未到来。我们期待与更多的人同行，共享红利的蛋糕。
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讲真