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小米移动电源也是这样一个典型的例子。在开发移动电源的时候，全公司“All in”（完全投入），就是要把这么一款小产品做到极致。尽管我们前期的投入非常大，可一旦找到产品的最优解，定出一个别人根本达不到的市场价格，这款产品就深深地扎根在市场里了。
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这种做法有两个好处：一是竞争对手觉得根本无法超越，无论是品质还是价格，索性就绕着你走；二是没有竞争对手干扰，产品可以做到极致，我们也不需要反复更换方案，可以腾出时间和空间，去攻周边产品，把周边产品的竞争力迅速做起来。
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小米移动电源初期是赔钱的，后来产量达到1000万个之后，成本下降，基本上有了微薄的利润，但也几乎是不赚钱的。那么，一个产品不赚钱怎么能够长远发展？我们采用了一个“小费模式”。
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在小米移动电源的基础之上，我们设计了配套的保护套，设计了能够插在移动电源上的LED灯和小电扇，这些小产品非常精致、有趣，很多买了移动电源的用户都乐于顺手再买几个这样的小东西，这就是用户给我们的“小费”。
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移动电源本身利润极低，而这些附加的小产品是有一个比较合理的利润空间的。我们每个月卖出几百万个移动电源，总能顺便卖掉几十万个小配件，每个只赚几块钱，也有几百万的利润。
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保持低毛利，就是我们价值观之一。不贪暴利、不赚快钱，做一家低毛利的公司，保持战斗力。
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我们可以把移动电源称为“战略型产品”，它和一般意义上的爆品不太一样，具有更强的“连接性”和“衍生性”。
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生态的源头：元产品
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我们认为产品的最高境界是元产品。元产品有点儿哲学和智慧的意味了。老子说过：道生一，一生二，二生三，三生万物。元产品就是这个“一”。
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我们总是在说生态，生态不是凭空而来的，要有这个“一”，在“一”的周围慢慢生长出新的产品、新的商业模式。元产品的一侧能聚拢海量用户，另一侧能吸引众多的产品和服务。从一种元产品开始，企业能够形成生生不息的生态系统，就能实现“一生二，二生三，三生万物”了。
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苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才开始繁衍出来。
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为什么诺基亚可以在一日之内倒下，而苹果就不会？就是因为诺基亚手机产品的周边没有生态，没有新陈代谢。手机市场真的很有趣，巨头们各领风骚三五年，现在更迭的速度更快，一两年就会换一个新霸主。即使大家都在质疑苹果持续创新的能力，但没有人可以动摇苹果的市场地位。反观很多中国手机厂商，卖的只是手机，而没有在手机周围形成生态。
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元产品一般会形成三个正反馈回路，这三个正反馈回路促进了生态的成形。
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第一个正反馈回路：用户和用户的相互增强。第一批用户的评价很高，产生了非常好的口碑效应，继而带来更多新的用户。只要一个用户平均推荐多于一人，就会形成用户群的指数型增长趋势趋势。
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第二个正反馈回路：产品与产品的相互增强。一个产品卖得很好，取得了商业上的成功，也会吸引更多产品和服务不断入驻，口碑在产品和服务中也会呈指数型趋势放大。
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第三个正反馈回路：用户越多，产品离用户越近，越能积累用户的数据和信息，也就越容易挖掘、发现用户的新需求。这种新需求可以吸引更多的产品和服务，为用户提供更丰富、更完整的体验，从而吸引更多的用户群体。
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在小米的生态里，小米手机就是元产品。小米手机聚拢了第一批用户，慢慢向这些用户提供更多、更丰富的产品以及服务，包括MIUI、游戏、云服务、生态链的智能硬件产品等等。小米的生态链上，已经拥有29个用户过亿的App，小米网上的硬件产品已经超过百款新的产品和服务持续不断地为小米带来新增用户群，这就形成了正反馈回路。从一生二，二生三，三生万物来看，小米的生态体系尽管还不够大，但已经有了基本形态。
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小米生态链战地笔记 第三章 追求设计的最优解
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做设计，要讲道理。我们的设计中，有70%的理性，30%的感性。
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今天，小米和小米生态链旗下的产品，已有几百款。这几百款产品在设计的核心理念上一脉相承，于是在不同的产品形态上才能有着调性的完美统一。
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那么我们到底在本着什么样的本源逻辑做设计？
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我们认为，做设计，最本质的，在于判断若干年后一款产品，它的终极模样是什么，然后以此为方向，不断向着终结一切设计的最优解迈进。
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比如手机，若干年后它的终极模样会是什么样的？它很可能正面完全就是是一个屏幕，它也有可能所有的键都在触摸状态，它还有可能所有的孔都消失了。它就是一个有一定厚度的玻璃片，也许这是手机的终极状态。
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