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内测要想达到高效率，最核心的要求就是要调动大家敢讲真话，吐槽越多，对产品越有利。有两个原因使得我们内测效率比较高：第一，小米的这群工程师中有一批发烧友，他们是对产品真正有爱的人，也真的非常懂产品；第二，小米这些工程师与生态链企业的人并不认识，吐槽起来不用顾及谁的面子。
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小米的工程师身上，技术男的特质很明显，他们很多人的工作就是玩，玩就是工作，对产品的热爱是深入骨髓的。在内测的时候，他们不会考虑设计者、研发者面子上是不是好看，也没有被虚伪的外表包裹起来，有什么说什么，吐槽非常狠。生态链企业有时候也很怕内测这一关。
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有一次，一款即将上市的产品进行内测，结果有位工程师感觉产品很烂，在群里连续吐嘈，然后转身就去买了一款竞争对手的产品。后来，这款被大家严重吐槽的产品，没有被小米生态链采用。
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设计得再完美，但产品使用起来的各种场景却是无法提前预估的，所以内测这个环节必不可少。下面举两个小例子。
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扫地机器人这款产品在用户用来开盖的地方，我们设计了一个微微的突起，提示用户可以从这里掀起盖子。但在内测的时候我们发现，不仔细看是看不到这个突起的。所以我们在最终产品上增加了一个小标签，让用户一开箱就知道这里有一个“机关”。
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Yeelight的LED灯，起初设计成灯杆与灯座分离的结构，这种可插拔的设计使得产品的包装更精巧，运输和存放都更经济。但内测的时候我们发现，力气小一点儿的女生插拔起来非常吃力，需要找别人帮忙。我们发现100个内测人员里，有四五个人反映了这个问题。对这款产品的销量，我们本身的预估是很乐观的，但按照这个比率，如果卖出一百万台，就会有四五万人出现插拔吃力的问题，这无疑会是一个大麻烦。在得到内测人员的这个反馈后，我们紧急做了切换，宁肯包装大一些，运输成本高一些，也要改变这个设计方案。
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内测，可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真实的使用场景中去，让问题一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制，是我们认为硬件产品面市前必须经过的“炼狱”。内测会长达一两个月时间，只为了让问题充分暴露出来。只有把暴露出来的问题全部解决掉，才可以让产品进入下一个环节当中。
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第五节 品控贯穿始终
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生态链企业都是新创业的团队，在初期并没有严格的品控流程，只是在产品的标准上非常严苛，不合格的就毙掉，以此来避免出现品质问题。在摸索中，我们的品质管理也渐渐有了小米特色：品控前置，从设计阶段就开始介入，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，创建预警机制，QC（质量控制）驻厂，加强小米和生态链两层负责制。
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补位
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刚开始进行品质管理的时候，我们也遇到了一些难题。创业公司在最初的人才招聘阶段，一般都是优先组建研发团队，先把产品做出来。而品控团队人员的招聘一般都比较晚，因为产品还没设计出来，招来人也无事可做。
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所以，在生态链企业发展初期，就会出现一个大问题：品控介入得比较晚。品控人员一般都要到生产阶段甚至更晚才会介入，那个时候公司的产品已经基本成形，任何改动都意味着要付出巨大的时间成本，甚至需要把做好的模具废掉。此时，生态链企业的品控团队会非常为难。
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我们遇到的这个问题，其实很多创业企业都遇到过，大家以为设计是设计，生产是生产，将二者完全割裂开来。品控人员在设计阶段不参与，到后期也很难有话语权。
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我们发现这个问题之后，在生态链企业早期团队不完善的阶段，就采取了“补位”策略，先让我们小米自己的品控团队来配合他们一起做前期工作，从最开始的产品规格书的定义阶段就参与进来，等生态链自己的品控团队组建完成后，我们再把工作交接给他们。这也是小米生态赋能的一部分，生态链企业前期没有ID设计人员，我们补位；没有市场人员，我们补位；没有供应链管理人员，我们也补位。我们一步步帮助他们慢慢把团队组建完成。
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慢慢完善起来的品控管理体系，其特点是前置并且贯穿生产的全过程，而且是从产品定义的时候就开始介入。比如在定义产品时，我们就要讨论这款产品应该符合哪些国家标准、行业标准、企业标准，将标准制定清晰，而且每一步都要用标准去检验。
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在这里要特别强调一下，生态链很多产品都具有跨界的特点。我们面临的难题是，因为产品是跨界的，没有对应的国家标准或是行业标准可以参考，这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候，就按照这个标准进行检验。
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用手机的标准去做家电产品
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除了跨界，在品控问题上我们运用了降维攻击的思路。我们几乎都是用做手机的标准去做家电产品，达到这样的要求真的不容易。
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1MORE团队从做耳机的第一天起，就有一个梦想：自己的产品可以超越楼氏。楼氏是这个行业的一个标杆。然而与1MORE联合开发动铁耳机单元的供应商，一开始对1MORE提出这么高的质量标准要求表示不解：“当初1MORE团队成员找到我们，给我们提出了一个不可思议的高要求——他们准备用在99元的圈铁耳机上的动铁单元，不仅声音失真要远低于同行标准，还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。我们指出这要求太高，别说国内的企业，即使世界上最尖端的楼氏，公差要求也比这宽。”但是1MORE就是执着地认定了这个远超行业平均水平的标准，并且指派质量专家驻厂，与供应商一起解决产品品质的稳定性问题。
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再说说米家电助力自行车。自行车制造业已经是相对成熟的一个产业，自行车不是精密设备，对制造业的要求不是很高，传统的自行车制造业的段差标准是5毫米，而米家电助力自行车要求必须控制在1毫米之内。
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当然，并不是所有生态链企业都像1MORE、骑记一样认同在标准上进行“降维攻击”。作为一家独立的企业，它们更要考虑技术、时间、品质、成本、商业利益之间的平衡。如果我们是面对一家ODM企业，其实非常好管理，我们只要提出相关标准就可以，ODM厂商必须按照我们的标准执行。但我们和生态链企业是兄弟关系，我们是“帮忙”而不是“管理”。因为“屁股”坐在不同的地方，“脑袋”想的也难免不一样。
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所以，我们慢慢找到一些方法，比如品控前置，相关人员在设计阶段就参与进来。比如在产品立项的时候，就制定企业标准，到验收的时候就严格执行，凡是不符合要求的，都要做出改进，尽量避免到后期产生不必要的麻烦。
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生态链企业的品控团队由张维娜带领，维娜平时待人接物都很随和，可遇到品质问题，她丝毫不会妥协。工作中她比李宁宁更加“不招人喜欢”，生态链上的不少CEO也怕与她面对面交流。但接触时间久了，大家就能够理解到其背后的良苦用心，毕竟，品质是我们共同的生命线。
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多维度评估
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生态链企业选择哪家工厂生产，我们是没有决定权的。但生态链上很多企业都处于创业初期，如何选择工厂，如何与工厂高效合作，它们并不了解，甚至对于一家工厂的资质到底如何，它们也很难准确地评估。
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