1704003445
内测要想达到高效率,最核心的要求就是要调动大家敢讲真话,吐槽越多,对产品越有利。有两个原因使得我们内测效率比较高:第一,小米的这群工程师中有一批发烧友,他们是对产品真正有爱的人,也真的非常懂产品;第二,小米这些工程师与生态链企业的人并不认识,吐槽起来不用顾及谁的面子。
1704003446
1704003447
小米的工程师身上,技术男的特质很明显,他们很多人的工作就是玩,玩就是工作,对产品的热爱是深入骨髓的。在内测的时候,他们不会考虑设计者、研发者面子上是不是好看,也没有被虚伪的外表包裹起来,有什么说什么,吐槽非常狠。生态链企业有时候也很怕内测这一关。
1704003448
1704003449
有一次,一款即将上市的产品进行内测,结果有位工程师感觉产品很烂,在群里连续吐嘈,然后转身就去买了一款竞争对手的产品。后来,这款被大家严重吐槽的产品,没有被小米生态链采用。
1704003450
1704003451
设计得再完美,但产品使用起来的各种场景却是无法提前预估的,所以内测这个环节必不可少。下面举两个小例子。
1704003452
1704003453
扫地机器人这款产品在用户用来开盖的地方,我们设计了一个微微的突起,提示用户可以从这里掀起盖子。但在内测的时候我们发现,不仔细看是看不到这个突起的。所以我们在最终产品上增加了一个小标签,让用户一开箱就知道这里有一个“机关”。
1704003454
1704003455
Yeelight的LED灯,起初设计成灯杆与灯座分离的结构,这种可插拔的设计使得产品的包装更精巧,运输和存放都更经济。但内测的时候我们发现,力气小一点儿的女生插拔起来非常吃力,需要找别人帮忙。我们发现100个内测人员里,有四五个人反映了这个问题。对这款产品的销量,我们本身的预估是很乐观的,但按照这个比率,如果卖出一百万台,就会有四五万人出现插拔吃力的问题,这无疑会是一个大麻烦。在得到内测人员的这个反馈后,我们紧急做了切换,宁肯包装大一些,运输成本高一些,也要改变这个设计方案。
1704003456
1704003457
内测,可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真实的使用场景中去,让问题一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制,是我们认为硬件产品面市前必须经过的“炼狱”。内测会长达一两个月时间,只为了让问题充分暴露出来。只有把暴露出来的问题全部解决掉,才可以让产品进入下一个环节当中。
1704003458
1704003460
第五节 品控贯穿始终
1704003461
1704003462
生态链企业都是新创业的团队,在初期并没有严格的品控流程,只是在产品的标准上非常严苛,不合格的就毙掉,以此来避免出现品质问题。在摸索中,我们的品质管理也渐渐有了小米特色:品控前置,从设计阶段就开始介入,提前制定企业标准,品控严格贯穿全流程,对工厂进行全方位评估,创建预警机制,QC(质量控制)驻厂,加强小米和生态链两层负责制。
1704003463
1704003464
补位
1704003465
1704003466
刚开始进行品质管理的时候,我们也遇到了一些难题。创业公司在最初的人才招聘阶段,一般都是优先组建研发团队,先把产品做出来。而品控团队人员的招聘一般都比较晚,因为产品还没设计出来,招来人也无事可做。
1704003467
1704003468
所以,在生态链企业发展初期,就会出现一个大问题:品控介入得比较晚。品控人员一般都要到生产阶段甚至更晚才会介入,那个时候公司的产品已经基本成形,任何改动都意味着要付出巨大的时间成本,甚至需要把做好的模具废掉。此时,生态链企业的品控团队会非常为难。
1704003469
1704003470
我们遇到的这个问题,其实很多创业企业都遇到过,大家以为设计是设计,生产是生产,将二者完全割裂开来。品控人员在设计阶段不参与,到后期也很难有话语权。
1704003471
1704003472
我们发现这个问题之后,在生态链企业早期团队不完善的阶段,就采取了“补位”策略,先让我们小米自己的品控团队来配合他们一起做前期工作,从最开始的产品规格书的定义阶段就参与进来,等生态链自己的品控团队组建完成后,我们再把工作交接给他们。这也是小米生态赋能的一部分,生态链企业前期没有ID设计人员,我们补位;没有市场人员,我们补位;没有供应链管理人员,我们也补位。我们一步步帮助他们慢慢把团队组建完成。
1704003473
1704003474
慢慢完善起来的品控管理体系,其特点是前置并且贯穿生产的全过程,而且是从产品定义的时候就开始介入。比如在定义产品时,我们就要讨论这款产品应该符合哪些国家标准、行业标准、企业标准,将标准制定清晰,而且每一步都要用标准去检验。
1704003475
1704003476
在这里要特别强调一下,生态链很多产品都具有跨界的特点。我们面临的难题是,因为产品是跨界的,没有对应的国家标准或是行业标准可以参考,这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候,就按照这个标准进行检验。
1704003477
1704003478
用手机的标准去做家电产品
1704003479
1704003480
除了跨界,在品控问题上我们运用了降维攻击的思路。我们几乎都是用做手机的标准去做家电产品,达到这样的要求真的不容易。
1704003481
1704003482
1MORE团队从做耳机的第一天起,就有一个梦想:自己的产品可以超越楼氏。楼氏是这个行业的一个标杆。然而与1MORE联合开发动铁耳机单元的供应商,一开始对1MORE提出这么高的质量标准要求表示不解:“当初1MORE团队成员找到我们,给我们提出了一个不可思议的高要求——他们准备用在99元的圈铁耳机上的动铁单元,不仅声音失真要远低于同行标准,还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。我们指出这要求太高,别说国内的企业,即使世界上最尖端的楼氏,公差要求也比这宽。”但是1MORE就是执着地认定了这个远超行业平均水平的标准,并且指派质量专家驻厂,与供应商一起解决产品品质的稳定性问题。
1704003483
1704003484
再说说米家电助力自行车。自行车制造业已经是相对成熟的一个产业,自行车不是精密设备,对制造业的要求不是很高,传统的自行车制造业的段差标准是5毫米,而米家电助力自行车要求必须控制在1毫米之内。
1704003485
1704003486
当然,并不是所有生态链企业都像1MORE、骑记一样认同在标准上进行“降维攻击”。作为一家独立的企业,它们更要考虑技术、时间、品质、成本、商业利益之间的平衡。如果我们是面对一家ODM企业,其实非常好管理,我们只要提出相关标准就可以,ODM厂商必须按照我们的标准执行。但我们和生态链企业是兄弟关系,我们是“帮忙”而不是“管理”。因为“屁股”坐在不同的地方,“脑袋”想的也难免不一样。
1704003487
1704003488
所以,我们慢慢找到一些方法,比如品控前置,相关人员在设计阶段就参与进来。比如在产品立项的时候,就制定企业标准,到验收的时候就严格执行,凡是不符合要求的,都要做出改进,尽量避免到后期产生不必要的麻烦。
1704003489
1704003490
生态链企业的品控团队由张维娜带领,维娜平时待人接物都很随和,可遇到品质问题,她丝毫不会妥协。工作中她比李宁宁更加“不招人喜欢”,生态链上的不少CEO也怕与她面对面交流。但接触时间久了,大家就能够理解到其背后的良苦用心,毕竟,品质是我们共同的生命线。
1704003491
1704003492
多维度评估
1704003493
1704003494
生态链企业选择哪家工厂生产,我们是没有决定权的。但生态链上很多企业都处于创业初期,如何选择工厂,如何与工厂高效合作,它们并不了解,甚至对于一家工厂的资质到底如何,它们也很难准确地评估。
[
上一页 ]
[ :1.704003445e+09 ]
[
下一页 ]