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举个例子，有的企业说它给国际大牌做过产品，其实它有可能是跟某个国际大牌谈过，也试产过，但最后IT能力不行，国际大牌并没有选择在这家工厂生产；也有的是大牌确实在这家工厂量产了，但工厂品质管理一直上不去，良品率一直很低，成本一直居高不下，大牌就把户品转到其他有竞争力的工厂生产了；还有第三种可能，大牌确实是找这家工厂生产了，但它只是二供或三供，获得的订单份额很低，只是作为备选工厂，以备不时之需。
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所以，只听对方过往的经历，很难准确判断这家工厂的真正实力。张维娜的团队有着非常丰富的供应链评估经验，在生态链企业选择一家工厂的时候，我们就会跟着他们一起去实地考察，全方位评估这家工厂的资质。
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比如，有一家生态链企业要做羽绒服，我们的品控团队跟着这家企业的人去评估了好几家羽绒服厂。他们自己最后选择了北京的一家工厂，但我们的品控团队认为这家工厂的生产能力不足。于是，我们向这家生态链企业发出预警，明确指出这家工厂存在的问题，它们目前的工艺流程难以生产质量稳定的产品。如果生态链企业坚持选择这家工厂，我们就要求其必须有质量控制人员常驻工厂。如果质量控制人员没有到位，我们是不允许这家工厂出货的。
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我们不希望对工厂的评估中加入过多的感性色彩，不是凭关系或是过往的经验进行判断。我们制定了一份供应商评价表，在考察评估的时候，每个品控工程师都会多维度进行科学评价。如果一家工厂低于我们要求的平均分，我们就会给出预警。被预警后，生态链企业有两个选择：要么更换新的工厂，要么派驻厂工程师，跟工厂一起整改，直至达到要求。
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当然，随着这份表格上出现的工厂越来越多，我们考察的工厂也越来越多，将来会产生一份“白名单”，一份“黑名单”。随着我们对供应商越来越了解，就能更好地帮助生态链企业找到最匹配的供应商。这份评估表和预警机制，也是我们与生态链企业达成一致的纽带，它们帮助我们避免因为评价标准的不统一，而带来管理分歧和内耗。
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品控是一个非常复杂且庞大的体系，我们这一节讲的内容并不完整。我们在这里特意加上一节关于品控的内容，就是想告诉所有的创业者，在任何情况下，产品品质是根本，任何细节都不能放过。本书的下篇讲述了小米对于产品的态度，无论是产品定义还是产品设计，最后都要落实到一款好的产品上。所以，品质是小米对生态链产品的核心要求。
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讲真
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对硬件制造要有敬畏之心
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黄尉祥 骑记创始人
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我以前是做软件、做互联网的，觉得做出东西来并不难。但当我进入硬件领域，进入制造业，我深刻地理解了一点：所有人都能做出样品，但不是所有人都能做出产品。对硬件制造这件事，要有足够的尊重和敬畏之心。硬件有自己的客观规律，不是你今天设计出一个东西来，明天就能做出来。只有尊重它，才能把最难的问题都想到，要考虑到每一个环节，甚至做最坏的打算。对于生产制造和产品供应环节，我们做互联网的人更需要一种谦卑的态度，不然这件事情一定会被搞砸。
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现在都在讲互联网＋，传统制造业都在转型升级。我认为企业的制造能力是前面的这个“1”，所有互联网的方法论都是为了提升效率，是后面的那些“0”。如果没有前面的这个“1”，后面的“0”再多也没有意义。互联网是后面的“0”，可以无数倍地放大互联网的能力，解决行业痛点，提升效率。
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从样品到产品，就是这个“1”产生的过程，这太难了。
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[1]bug指在电脑系统或程序中，未被发现的缺陷或问题。——编者注
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小米生态链战地笔记 后记
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一群产品人，成就了小米生态链
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洪华 小米生态链谷仓学院院长
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这是姗姗来迟的一本书。
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按原计划是在2016年10月初出版的，可足足推迟了半年才定稿。之所以一再延期，一来小米生态链是个新物种，很难用以前的观点来审视。它貌似一个集团公司，却又“入资不控股”；它看上去像个孵化器，却远比通常的孵化器做得“重”。为了帮助加入的团队取得成功，小米不仅为其提供辅导，在很多方面直接“下地”和入孵企业并肩作战。因此老觉得看不真切，总担心漏掉很多重要的人和细节，材料越来越丰富，又觉得更精彩的材料还在后面，所以书稿的写作一直难以画上句号。二来小米生态链其实还是个不断进化的新物种，本身的发展也是一边打，一边不断地调整、优化中，因此很多地方总觉得没有定论。
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最后下定决心画上一个句号，还是出于德哥的鼓励。他说，我们只要把这三年的实际情况尽量客观地呈现给大家就好了，任何商业的做法都是具有时效性的，这如同海鲜生意，消费升级和万物互联风口当前，趁早推出来反而对大家更有用。
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如何让这本书“尽量客观”“原汁原味”地反映小米生态链的实际情况和打法的精髓，是个挑战。在开始这个项目之前，我们查阅了几乎所有媒体对于小米和小米生态链的报道，试图了解各方对于小米和小米生态链的态度和认识。文章和书籍可谓数不胜数，但整体感觉大家对于小米和小米生态链的了解是不充分的，甚至有不少主观揣测的观点，也有添油加醋把小米模式奉为圭臬的，还有简单粗暴直接否定小米的——这些文章无疑会误导读者。
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为了搜集到全面的一手资料，我和董军老师带领团队深度访谈了德哥、大部分生态链团队的骨干成员，也走访了分散在全国各地的生态链企业——主要以前两年加入的团队为主，深入其研发现场，与其CEO聊完，再与骨干成员聊，听他们如数家珍般介绍各种各样的过程和原型机。一群仗打得正酣的人，冷不丁被我们拉下阵地接受采访，非常难得地耐着性子跟我们复盘还没有打完的仗，身上还带着硝烟味儿——我们要的就是这种硝烟味儿，很真实，也很有启发，不同于科班的商学院和MBA气息。我们也感觉自己不再是商业和科技的报道者，而是地地道道的战地记者了。
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这便是我们的主要素材来源，没有大道理，却是点点滴滴的、用真金白银和血汗的教训换来的一本战地笔记。作为书的主体内容，我们把焦点主要放在了两个地方，一是小米生态链的模式的萌生、迭代和演化，二是生态链做产品的大逻辑。模式也好，产品也好，都是由背后的一群人做出来的，这群人是一种独特的存在——如果不单独谈谈这些人，就会感觉这本书不够完整。
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先来说说德哥。德哥原本学的是工业设计专业，念过美国设计名校，学生时代就获得过不少国际设计大奖，十几年前创办过设计系，也做过设计公司，专业上很精通。在设计领域，有个老生常谈的话题：很多设计能斩获各种国际设计大奖，产品却卖不好；而有些设计大咖看不上的产品，却能引爆市场。如何将好设计变成好买卖，是个困扰设计圈的难题。十几年前，德哥还是个“略懂商业的设计师”；现如今，德哥带领的小米生态链把好设计变成了好买卖，既是国际设计大奖的常客，得到国际同行的认可，生态链生产的众多产品，也赢得了用户的心。做好设计，需要定见和坚持；做商业，则需要灵活和妥协。如何平衡这两者的关系，是一门艺术。一仗接着一仗打，日复一日的“车轮大战”，使得德哥对这门艺术日益精熟。
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