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从企业自身来讲，如果企业要走出去，开发国外市场是其最大的理由，那么企业会把销售公司放到国外；如果利用国外的人才和科技创新能力，企业会收购研发中心；如果当地品牌对企业有价值，企业又会收购品牌。
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目前，中国经济已经发展到全球化资源配置的阶段。中国企业可以利用现有的国内生产优势，整合国外的科技和市场优势，促进自身发展。同时，吸收借鉴跨国公司全球化配置资源的经验教训。
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集群效应
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此外，中国企业另一个重要优势是容易形成企业集群。生产链的上下游都在国内，并且集中在一定范围内，交易成本很低，上下游整合速度比较快。例如，一家越南的企业，虽然人工成本低，但是工作效率也低。如果在越南修改产品设置，企业需要国内外反复协调。如果在中国的话，只需一个电话，就能召齐上下游生产链的员工，企业能够紧跟市场变化，这就是产业集群效应。
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产业集聚实际上是近几十年来国际贸易分工最重要的趋势。如果企业能够形成供应链集聚，就能大量减少交易成本和物流成本，使其竞争力得以充分发挥，获得更好的发展。
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从政策来讲，政府要重视产业链的集约化发展。内陆地区欢迎产业转移，但是产业转移不能只重视一两个企业，而是要看到企业群，即为龙头企业搭建供应链的上下游企业群。政府为企业创造条件，让他们能够产生集聚效应，发挥产业优势，这一点不可小觑。
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在发展制造业方面，中国有区域优势。内陆地区劳动力成本较低而且有大量退守内陆的农民工，再加上基础设施条件的改善、交通成本的降低，如果内陆地区的政策、投资环境和法制环境能够得到更好的改进，我相信更多的企业、产业集群会到内陆地区寻求发展，使中国制造业在全国范围内再持续发展二三十年。
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眼下正是中国内陆地区发挥竞争力的时候。地方政府应该认真思考如何改进制度，不能单纯地改进基础设施。企业成本包括很多项，其中的交通成本是靠基础设施来改进的。除此之外，如果企业与政府之间、与其他经济部门之间的交易成本能够降低，同样可以提高企业竞争力。因此，如何发挥区域优势是制造业持续发展的重要条件。
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读懂中国制造2025 用精益方法提升中国制造竞争力
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范史华波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人
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过去30年，得益于巨大的国内市场、明显的成本优势、快速提升的基础设施以及生产了大量迎合新兴市场的产品，中国制造在全球诸多品类中都占据了较大的市场份额，取得了长足的发展。然而，近年来，市场和竞争格局的变化对中国制造提出了严峻的挑战，迫使中国制造的重心向中高端产品和市场转移。
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当前，中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻。依靠硬件投资的转型升级能够产生立竿见影的效果，但并不具备可持续性。只有依靠管理方面的软实力提升，中国制造业才能真正实现差异化、可持续的转型升级。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，以找到切合实际的生产和管理转型之路。
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管理方式的精益化
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2010年富士康跳楼事件后，关于传统的传送带式的流水线生产模式以及佳能细胞式生产模式对比的讨论非常多。郎咸平非常支持佳能细胞式生产模式，他认为传统的企业应该往这个方面转，富士康应该放弃军事化的管理。
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然而，这个挑战不光中国有，在世界范围内都可以看到，甚至在同一个企业内部不同产品线也会遇到，有的地方的生产模式可能是细胞式的，另一些则可能是流水线式的。这取决于它们的产品、生产的复杂程度等。这个问题的答案不在于你选择什么样的生产方式，而在于你不管选择什么样的生产方式，都得把它做对，用对的管理方法来管理企业。
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第一个例子就是人体工学[1]。生产环节的健康、环保、安全是非常重要的，如果对这些不给予足够的关注，不管你采用的是细胞式生产还是流水线生产，都会造成很大的问题。譬如，员工很多时候会弯腰做很多事情，这样员工的感觉会很不好，生产效率也会降低。关键问题是企业是否把这件事情放在它的考虑范围之内。
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第二个例子关于作业标准，或者运作标准。不管什么样的生产方式都需要一个标准，问题是这个标准是怎么产生的。企业经常犯的一个错误就是，标准是由技术人员或工程师写出来，然后交给一线员工去执行，一线员工在制定标准的过程中并没有参与进来。以我的经验，没有员工是不愿意改善的，关键是你要让他参与到这个过程，让他积极地感受到他的意见得到尊重，这样就能够推行下去。
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还有一个很大的问题就是管理层在这个过程中扮演的角色。一线的管理人员能否对他的员工提供足够的帮助，还是说只关在办公室里写报告。我们有一个理念叫“精益管理”，不单单是在看得见的操作层面上的精益，而是在管理方式上要做到精益化。
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所以我们看一些问题，要越过表面看整体，它的背后原因是什么，它的管理机制是什么。这样才能让我们找到一个很好的方案，而不是针对一个症状，简简单单地说应该怎么解决它。
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我也见到很多小规模的企业，是典型的细胞化生产，或者作坊式生产。但我认为它们面临的人的问题并不比大企业少，它们也面临同样的问题。所以关键在于你如何去管理这样一个生产模式。最重要的因素不完全在硬件上，而是在一线直接与工人接触的管理人员的工作方式和工作能力上。
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企业应该提倡人性化管理，加强对员工的关爱。这个跟效率本身是不矛盾的。关爱不是简单地给员工一些好处，譬如每天带巧克力去讨好员工，不是这个，而是你到底如何去管理企业。不是要你做一个好人，而是做一个很职业化、很专业的管理人员，要做一个经理而不是一个报告者、一个监工，要真正给员工提供帮助。
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企业要给员工提供足够的透明度，让他们知道为什么要做这些事情，以及这些事情如果做得好对公司意味着什么，对个人意味着什么。
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效率和精益本身就是一个战略性的问题，一定是在CEO（首席执行官）战略层面考虑的。我们遇到很多项目，如果在生产领域的问题，只是在生产领域改进，改进之后会暴露更多的采购方面的问题；采购环节改进之后可能订单方面的问题暴露得更多。从根本上来讲，这是一个CEO的问题，要做到端到端的协调。
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