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富士康跳楼事件后，我们看到很多代工企业在员工关爱方面做了一些改进，例如为员工建立心理辅导机构，宿舍安装免费Wi-Fi（无线局域网），建立阅览室、网吧这样一些针对员工个性化需求的设施。我们在调研一些企业的时候，他们说自己企业春节后的返工率提高了。但是我们觉得有些东西可能是表面化的，比方说代工企业的员工每天工作10个小时甚至更长的时间，他们下班后可能根本没有时间去网吧、阅览室，去享受这种服务。
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企业之所以能够留住员工不是因为有免费的Wi-Fi，或者有阅览室，一定有其他的原因。作为一个企业来讲，重要的不是有巧克力或者免费的Wi-Fi，重要的是管理。有一个词叫“social contract”（社会合同），就是说，一个企业和自己的员工，应该彼此都很清楚做什么，做这件事情的价值是什么。对有的员工来讲，他辛苦干活可能是为了挣很多的钱，能够回家置一份产业或者做个生意；对有的员工来讲，他可能希望有相关工作经验可以让简历更光鲜，有利于找下一份工作；对有的员工来讲，可能是希望晋升到一个新的领域去。对企业来讲，你可能要识别不同类型的员工，到底你能给他们带来什么样的价值。有的员工能力很强，可能过几天得到晋升，对他来讲是一个价值；有的员工可能在这个岗位上做得很好，但公司看不到他其他的价值，这个时候可以考虑轮岗或以其他的方式，给他一些帮助。作为一个员工来讲，他大部分时间是在生产线上，没有多少业余时间，所以他到底是不是开心，取决于他在生产线上这几个小时，他的体验是怎么样的。所以我们一直强调对中层、对管理人员的培训，这是我觉得更加根本的措施。如果说员工跟他的直接领导合作得很愉快，他能够得到支持，自己有一个提升，那这份工作对他就是有价值的。
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许多企业针对一些员工久坐或者久站的实际，给他们提供了可以调节高度的靠背、座椅。但是它们的员工基本没有交流时间，他们工作的十来个小时基本上是不允许交流的，这会带来其他一些方面的问题。
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我们会建议一些企业去做一些人体工学和安全、健康、环保方面的改进。可以成立一个一线职工的委员会，公司给一些预算，由他们来建议改进方案是什么。让一些员工参与，因为是跟他们直接相关的，他们可以提出一些方案，做一些决策。从工作量上来讲，一定程度上可以有一些灵活性。当然，中国现在90后职工思考问题的方式是不一样的。我们遇到过，在有的城市，工人会很在意他的生活质量，不愿意加班太多。但是另一个城市里的两家企业，一家企业很注重休息，另一家企业工作量很大，经常加班，反而是前者有很多员工跳槽到后者，有的员工工作只是为了赚钱。在不同的城市，不同的发展阶段，员工的需求是不一样的。
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通过质量和效率的提升，做高端制造业
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中国制造业正处于转型期，富士康正在研发机器人来代替人工，取代流水线枯燥的生产方式。这肯定是一个大的趋势，企业应该把它看成一个机遇。它能够让你的员工提升一些新的技能。但即使在发达国家，机器人也不是所有事情都能做的。而且作为运用机器人的企业，还是需要一些机器人的维护人员的。
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我想说的是，中国企业可以考虑通过质量和效率的提升，做一些高端的制造业。举一个很简单的例子，我们服务过生产金属承压件的企业。十几年前，中国企业的模具制造能力是很弱的，国外是连续模，中国是单次模。单次模的优势是成本很低。而到了四五年前，情况发生了很大变化，凡是靠单次模具人工冲压的，它的成本已经很高了，反而是那些连续模成本会很低。一个原因是中国的企业在技术上达到了可以生产连续模具的能力，人工优势从冲压操作跑到模具制造这个领域去了。
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可以预见，在将来的10~15年，中国的制造业会有一些很重大的关键性的变化。你看现在世界上能有多少国家可以像中国这样很灵活地适应各种变化？所以我们应该对中国的制造业有信心。
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中国的制造业应该向中高端转型，然后把劳动密集型产业转到劳动力更便宜的国家。或者通过技术升级，把劳动密集型产业转型出来。比如说制造机器人，对很多劳动密集型企业来说就是一个出路。中国的制造业和服务业都有高端的和简单的，不管是高附加值企业还是低附加值企业都有其生存空间，所以不能简单地说制造业没有前途，只能说在向高端转型的过程中，只要大家有信心去做，都可以有所作为。
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发挥中层管理人员的能动性
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在中国的制造业发展和转型过程中要注意三个方面：第一，除了对大战略的关注以外，也要更多地关注运营，或者把大战略与运营方面的战略结合起来，把基本功做好。第二，更多地关注人的因素、管理的因素，而不单是生产、设备等方面的因素。第三，制造业不能简单地理解成一间供货车间，要跳出去，包括你的流程、管理架构的变革，其实都跟你的运营有很大关系。
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除此之外，人才的转型，也是一个很核心的因素。我们更加关注人和管理的因素，就是生产线如何调整，如何让中层的管理人员真正动起来，让基层的人员有一个归属感，让他们觉得我在这里工作是有价值的，这是一个核心的工作。
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有些企业做得很好，并不是因为企业提供了很好的宿舍和很高的工资，而是说在这家企业，如果员工做得好，就能得到领导及时的认可。他的主管如何帮助他，各自是怎么分工的，这是非常重要的。
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在为企业做培训的过程中，我们发现中层管理人员的工作方式在很多时候会跟文化有关系，跟工作方式和绩效指标有关系。有时候绩效指标太多的话，中层会疲于应付而忽视对人的关注。
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对中层来说，最重要的是如何让他有能力带队伍，而不是每天应付工作。这需要首先从高层开始，你的管理文化，你的授权程度，你对他的信任程度，对他是监控得很严很细，还是授权式管理，这些都会直接影响到中层管理人员的能动性。其次是业绩评估怎么做、KPI（关键绩效指标）怎么设置。再往下就是培训、现场指导。你要找一些其他的咨询机构，观察中层管理者每天的行为，对他们进行一些现场指导。再次是打通他们的职业通道。对一个中层来讲，如果他在这儿看到的都是干半年就要走人的，你让他怎么说服他的基层人员增强归属感呢？从传统上来讲，很多企业会在管控上做得多一些，有很多的指标、很多的报告，但是今天要更多关注人的提升，在制度上避免官僚主义。
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把生产效率和消费者满意度结合起来
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在提供专业化咨询方面，做汽车的和做银行的肯定有各自的流程。汽车业制造是一个大流水线的模式，银行业也有前台、中台、后台。但是从精益管理的理念上来讲两者其实是很接近的。前面已经讲了很多我们为制造型企业做咨询的例子，我们在为服务型企业做咨询的时候也在谈这个问题，比如，前台的销售是一个很重要的环节，但是为了保证消费者满意度，后台如何被激励起来也是很重要的。还有一种服务导向型企业，经常会遇到和制造型企业类似的问题。制造导向型企业遇到的问题可能是生产计划很僵化，生产和采购都是按部就班地走。从生产上来讲可能效率很高成本很低，但顾客满意度却不高，这两个方面应结合起来。这种跨部门的协调、端到端的沟通，不管在制造业还是服务业，都是相通的。
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相比起中国制造业，美国在成本控制这方面可能会激进一点；德国企业不会这么激进，它会保护更多人，维持就业。不同的国家做法不一样，在中国要找一条中国特殊的路径出来。德国制造早期的名声远不如今天，但是它后来坚决追求质量，追求效率和可靠性，以此把德国制造的形象完全扭转过来，这是一条路。对中国来讲，其中一条就是坚决走高附加值的道路；另一条我们也看到，如果你长期只生产鞋子、玩具和T恤的话，很容易被替代，除非你能在新的领域有一个大的转型。比如香港，由原来的成衣制造到现在国际化的金融中心和经济服务中心，这也是可以的。但是第二条道路对一个小的经济体来讲相对比较容易，对大的经济体来讲相对困难。这就是为什么美国今天还要讲“制造业回归美国”，它一定要在高端制造业上有一席之地。这对大的经济体来讲可能更有价值。
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代工模式会一直存在
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代工企业未来并非必须走品牌化之路，这需要看你的客户是谁，如果是B2C，你可能会考虑品牌，如果是B2B（企业对企业电商模式）或者是B2B2C（企业对企业对消费者电商模式），品牌可能就不是一个核心的概念。核心的选择标准就是竞争优势在哪里，如果你的竞争优势和生产领域很容易被人复制，你当然要考虑品牌，找出新的优势。如果在制造领域你本身有一个优势，比如你的规模很大、反应速度很快、工业化程度很高，那么你的优势很可能没有人可以复制，这样的话你的优势是存在的，代工模式还是有生存空间的。广义上来讲，中国制造业的前途也是这样。在全球范围内，有没有另外一个国家可以有效管理这么大规模的劳动力，把它的质量和数量结合起来，能不能管理好？这么大一个制造业，它的资源配置、管理能不能跟得上，都是问题。最终我们相信，在制造业领域，还是有一批企业能够形成自己的优势，这种优势可能是别人很难复制的。它的生产模式可以复制，但是其管理模式，没有人能够复制。
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代工模式应该能够永远存在下去，因为永远会有一些品牌商把制造这块业务外包出去。因为从一个企业内部来讲，制造无非是一个内部代工的模式，用自己的生产车间给自己生产。企业最终会有一个平衡，如果我自己生产的好处超过我在外面代加工，我就自己生产，反过来我就找外面的企业做。有一些企业在市场营销方面或者产品研发上特别有优势，反而在制造业上不具备优势；而另外一些企业可能在制造上具备优势，在营销和研发上不具备优势，这种互补性我相信是一直存在的。
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[1]人体工学，在本质上就是使工具的使用方式尽量适合人体的自然形态，这样就可以让使用工具的人在工作时，身体和精神不需要任何主动适应，从而尽量减少使用工具造成的疲劳。
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读懂中国制造2025 提升中国制造的关键
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