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2010年富士康跳楼事件后，关于传统的传送带式的流水线生产模式以及佳能细胞式生产模式对比的讨论非常多。郎咸平非常支持佳能细胞式生产模式，他认为传统的企业应该往这个方面转，富士康应该放弃军事化的管理。
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然而，这个挑战不光中国有，在世界范围内都可以看到，甚至在同一个企业内部不同产品线也会遇到，有的地方的生产模式可能是细胞式的，另一些则可能是流水线式的。这取决于它们的产品、生产的复杂程度等。这个问题的答案不在于你选择什么样的生产方式，而在于你不管选择什么样的生产方式，都得把它做对，用对的管理方法来管理企业。
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第一个例子就是人体工学[1]。生产环节的健康、环保、安全是非常重要的，如果对这些不给予足够的关注，不管你采用的是细胞式生产还是流水线生产，都会造成很大的问题。譬如，员工很多时候会弯腰做很多事情，这样员工的感觉会很不好，生产效率也会降低。关键问题是企业是否把这件事情放在它的考虑范围之内。
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第二个例子关于作业标准，或者运作标准。不管什么样的生产方式都需要一个标准，问题是这个标准是怎么产生的。企业经常犯的一个错误就是，标准是由技术人员或工程师写出来，然后交给一线员工去执行，一线员工在制定标准的过程中并没有参与进来。以我的经验，没有员工是不愿意改善的，关键是你要让他参与到这个过程，让他积极地感受到他的意见得到尊重，这样就能够推行下去。
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还有一个很大的问题就是管理层在这个过程中扮演的角色。一线的管理人员能否对他的员工提供足够的帮助，还是说只关在办公室里写报告。我们有一个理念叫“精益管理”，不单单是在看得见的操作层面上的精益，而是在管理方式上要做到精益化。
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所以我们看一些问题，要越过表面看整体，它的背后原因是什么，它的管理机制是什么。这样才能让我们找到一个很好的方案，而不是针对一个症状，简简单单地说应该怎么解决它。
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我也见到很多小规模的企业，是典型的细胞化生产，或者作坊式生产。但我认为它们面临的人的问题并不比大企业少，它们也面临同样的问题。所以关键在于你如何去管理这样一个生产模式。最重要的因素不完全在硬件上，而是在一线直接与工人接触的管理人员的工作方式和工作能力上。
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企业应该提倡人性化管理，加强对员工的关爱。这个跟效率本身是不矛盾的。关爱不是简单地给员工一些好处，譬如每天带巧克力去讨好员工，不是这个，而是你到底如何去管理企业。不是要你做一个好人，而是做一个很职业化、很专业的管理人员，要做一个经理而不是一个报告者、一个监工，要真正给员工提供帮助。
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企业要给员工提供足够的透明度，让他们知道为什么要做这些事情，以及这些事情如果做得好对公司意味着什么，对个人意味着什么。
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效率和精益本身就是一个战略性的问题，一定是在CEO（首席执行官）战略层面考虑的。我们遇到很多项目，如果在生产领域的问题，只是在生产领域改进，改进之后会暴露更多的采购方面的问题；采购环节改进之后可能订单方面的问题暴露得更多。从根本上来讲，这是一个CEO的问题，要做到端到端的协调。
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富士康跳楼事件后，我们看到很多代工企业在员工关爱方面做了一些改进，例如为员工建立心理辅导机构，宿舍安装免费Wi-Fi（无线局域网），建立阅览室、网吧这样一些针对员工个性化需求的设施。我们在调研一些企业的时候，他们说自己企业春节后的返工率提高了。但是我们觉得有些东西可能是表面化的，比方说代工企业的员工每天工作10个小时甚至更长的时间，他们下班后可能根本没有时间去网吧、阅览室，去享受这种服务。
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企业之所以能够留住员工不是因为有免费的Wi-Fi，或者有阅览室，一定有其他的原因。作为一个企业来讲，重要的不是有巧克力或者免费的Wi-Fi，重要的是管理。有一个词叫“social contract”（社会合同），就是说，一个企业和自己的员工，应该彼此都很清楚做什么，做这件事情的价值是什么。对有的员工来讲，他辛苦干活可能是为了挣很多的钱，能够回家置一份产业或者做个生意；对有的员工来讲，他可能希望有相关工作经验可以让简历更光鲜，有利于找下一份工作；对有的员工来讲，可能是希望晋升到一个新的领域去。对企业来讲，你可能要识别不同类型的员工，到底你能给他们带来什么样的价值。有的员工能力很强，可能过几天得到晋升，对他来讲是一个价值；有的员工可能在这个岗位上做得很好，但公司看不到他其他的价值，这个时候可以考虑轮岗或以其他的方式，给他一些帮助。作为一个员工来讲，他大部分时间是在生产线上，没有多少业余时间，所以他到底是不是开心，取决于他在生产线上这几个小时，他的体验是怎么样的。所以我们一直强调对中层、对管理人员的培训，这是我觉得更加根本的措施。如果说员工跟他的直接领导合作得很愉快，他能够得到支持，自己有一个提升，那这份工作对他就是有价值的。
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许多企业针对一些员工久坐或者久站的实际，给他们提供了可以调节高度的靠背、座椅。但是它们的员工基本没有交流时间，他们工作的十来个小时基本上是不允许交流的，这会带来其他一些方面的问题。
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我们会建议一些企业去做一些人体工学和安全、健康、环保方面的改进。可以成立一个一线职工的委员会，公司给一些预算，由他们来建议改进方案是什么。让一些员工参与，因为是跟他们直接相关的，他们可以提出一些方案，做一些决策。从工作量上来讲，一定程度上可以有一些灵活性。当然，中国现在90后职工思考问题的方式是不一样的。我们遇到过，在有的城市，工人会很在意他的生活质量，不愿意加班太多。但是另一个城市里的两家企业，一家企业很注重休息，另一家企业工作量很大，经常加班，反而是前者有很多员工跳槽到后者，有的员工工作只是为了赚钱。在不同的城市，不同的发展阶段，员工的需求是不一样的。
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通过质量和效率的提升，做高端制造业
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中国制造业正处于转型期，富士康正在研发机器人来代替人工，取代流水线枯燥的生产方式。这肯定是一个大的趋势，企业应该把它看成一个机遇。它能够让你的员工提升一些新的技能。但即使在发达国家，机器人也不是所有事情都能做的。而且作为运用机器人的企业，还是需要一些机器人的维护人员的。
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我想说的是，中国企业可以考虑通过质量和效率的提升，做一些高端的制造业。举一个很简单的例子，我们服务过生产金属承压件的企业。十几年前，中国企业的模具制造能力是很弱的，国外是连续模，中国是单次模。单次模的优势是成本很低。而到了四五年前，情况发生了很大变化，凡是靠单次模具人工冲压的，它的成本已经很高了，反而是那些连续模成本会很低。一个原因是中国的企业在技术上达到了可以生产连续模具的能力，人工优势从冲压操作跑到模具制造这个领域去了。
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可以预见，在将来的10~15年，中国的制造业会有一些很重大的关键性的变化。你看现在世界上能有多少国家可以像中国这样很灵活地适应各种变化？所以我们应该对中国的制造业有信心。
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中国的制造业应该向中高端转型，然后把劳动密集型产业转到劳动力更便宜的国家。或者通过技术升级，把劳动密集型产业转型出来。比如说制造机器人，对很多劳动密集型企业来说就是一个出路。中国的制造业和服务业都有高端的和简单的，不管是高附加值企业还是低附加值企业都有其生存空间，所以不能简单地说制造业没有前途，只能说在向高端转型的过程中，只要大家有信心去做，都可以有所作为。
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发挥中层管理人员的能动性
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在中国的制造业发展和转型过程中要注意三个方面：第一，除了对大战略的关注以外，也要更多地关注运营，或者把大战略与运营方面的战略结合起来，把基本功做好。第二，更多地关注人的因素、管理的因素，而不单是生产、设备等方面的因素。第三，制造业不能简单地理解成一间供货车间，要跳出去，包括你的流程、管理架构的变革，其实都跟你的运营有很大关系。
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除此之外，人才的转型，也是一个很核心的因素。我们更加关注人和管理的因素，就是生产线如何调整，如何让中层的管理人员真正动起来，让基层的人员有一个归属感，让他们觉得我在这里工作是有价值的，这是一个核心的工作。
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有些企业做得很好，并不是因为企业提供了很好的宿舍和很高的工资，而是说在这家企业，如果员工做得好，就能得到领导及时的认可。他的主管如何帮助他，各自是怎么分工的，这是非常重要的。
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在为企业做培训的过程中，我们发现中层管理人员的工作方式在很多时候会跟文化有关系，跟工作方式和绩效指标有关系。有时候绩效指标太多的话，中层会疲于应付而忽视对人的关注。
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对中层来说，最重要的是如何让他有能力带队伍，而不是每天应付工作。这需要首先从高层开始，你的管理文化，你的授权程度，你对他的信任程度，对他是监控得很严很细，还是授权式管理，这些都会直接影响到中层管理人员的能动性。其次是业绩评估怎么做、KPI（关键绩效指标）怎么设置。再往下就是培训、现场指导。你要找一些其他的咨询机构，观察中层管理者每天的行为，对他们进行一些现场指导。再次是打通他们的职业通道。对一个中层来讲，如果他在这儿看到的都是干半年就要走人的，你让他怎么说服他的基层人员增强归属感呢？从传统上来讲，很多企业会在管控上做得多一些，有很多的指标、很多的报告，但是今天要更多关注人的提升，在制度上避免官僚主义。
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