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然而，我们的研究同样也显示：对于企业成员加入集体的要求，以及与同事群体进行交往的要求，至今尚未得到充分的满足。实际上，研究结果表明：大规模生产技术正趋向于将人们孤立开来。
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传统的汽车装配线为这种社会化的孤立提供了一个生动的例子。如果在某个岗位上工人落后了，在下一个岗位上的工人无法向其伸出援手，恢复生产节奏。他们被限制在自己的工作岗位上，甚至没有工具或设备去分担一些同事们无法完成的工作任务。如果某个岗位的工人由于能力出众或熟练程度更高，而走在了前面，剩下的工人也不能从中受益。事实上，对其他工人来说，如果团队中存在某些成员，他能完成更多的工作并承担领导责任，能让整个集体受益，从而使其他人能逃脱提高生产定额和生产速度的惩罚，就已经是非常幸运的事了。
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其实，在反映这种社会组织的孤立性上，汽车生产线的例子完全不是一个极端的例子。总体来说，极端的情况实际存在于办公室工作，而不是工业企业之中。业务流程的彻底整合与操作人员的彻底隔离是一对矛盾，而银行、保险公司和邮政局内部商业体制的运作，则进一步加深了两者之间的鸿沟。
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流水线原理所产生的社会效应，成为了现代工业受攻击的目标。它授人以柄，使大规模生产遭到了”非人道和反社会”的指控。举例来说，查理·卓别林的《摩登时代》，所针对的就是大规模生产技术的这一缺陷。这部电影是一幅讽刺漫画，而它所讽刺的东西却是确实存在的。
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“空间上的流水线”无疑具有隔绝效应。然而，尽管这种分裂集体的做法是当今大部分操作过程的特征，它却肯定不是流水线原理所固有的东西。它只是将人与用途单一的机器进行错误类比的又一产物，而这种类比思想已经渗透到了我们的工业思想和实践当中。在第二次世界大战期间，我们用”概念上的流水线”代替了传统的流水线，社会隔绝效应立刻就被更紧密的社会整合效应所取代。同时，生产率和产出也得到了提高。
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举一个例子来说明上述问题。在一个大型飞机发动机工厂中，由于没有足够的时间去研究并分解每一个动作和作业，安装汽缸盖的工人基本上完全要靠自己来解决细节问题。他们大约有12个小组，每个小组有6个成员，在相邻的生产线上进行相同的工作。在正常情况下，每个小组的工作方式应完全相同，步调一致，并且动作划一。但是，由于工作细节是由工人们自己制定的，每个小组实际工作起来都会有些微差别。然而，他们都拥有一个共同的理念：他们是一个整体，而不是6个独立个体。在一个小组中，6个工人同时轮岗，在一段时间中他们只从事一项作业，但是在整个循环中，他们要从事每一项作业。在另一个小组中，有两个工人从事固定的作业不变，其他4个工人进行轮岗，而这两个固定岗之间则相互轮换。而在第三个小组中，6个工人分成两组工作，每个工人总是从事一项固定的作业，而在完成整个作业循环之后，两组之间调换位置。
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在安装汽缸盖的车间，实际的劳动生产率要远远高于工厂的其他部门。以至于有些时候这些工作组必须停工一段时间来等待其他部门的进度跟上。在这个忙得热火朝天的工厂中，惟有这个车间显得从容不迫。偶然观察一下他们的工作，会发现这里的工人都很放松，就像网球高手越是在比赛的紧张时刻，越表现得闲适而从容一样。工作的调剂甚至可以是工人们互相之间的小玩笑，这种家庭式氛围对所有人都显得难能可贵。工作小组之间的对话（这在工厂车间中是绝无仅有的）反映了一种友好的竞争精神，而在其他小组出现故障时，大家也愿意伸出援手。
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还有一个例子则反映出将个体隔绝的无效率和社会分裂效应。它来自战后中西部一家电气设备工厂的经验。在小开关装配部门，8名女工作为一组在一起工作，共有大概20个这样的小组。以前，这些女工围坐在一张圆桌旁，依次传递手中的活计，表面上毫无组织性可言。在提高生产效率的运动中，她们的工作按照流水线原理进行了重组。每个女工分配一项作业。以前被杂乱无章地置于桌子中间的零件和组件，现在被传送带以假定的工作速度传送到每个女工的工作区。照明得到了改善，座椅的高度和形状也得到了调整，等等。诸如此类，旨在提高工人工作的舒适度。为了使工人们轻松适应这种过渡，在试验期内，产量指标仍保持原状不变。然而，工人们马上开始抱怨指标订得过高，实际上，他们无法保持新的工作”速度”，致使进度落后。残次品数量骤然上升，旷工和病假也不断提高，随之出现的还有一些小事故以及反映头疼和眼睛不适的症状。工人之间的摩擦和争斗成了家常便饭，而这些在以前是闻所未闻的。最能揭示问题的现象是工人们普遍抱怨座位靠得太近，而实际上，工作位置之间的距离没有任何变化。只不过以前是一个紧密结合的团队，而现在则是8个孤立的个人，每个人都要求有自己的”生存空间”。
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工厂的经理相当聪明，他意识到了症结所在。同时他提出了让工人们自己解决问题的设想。结果，工人们保留了所有对工作舒适度和方便程度有利的创新，诸如照明、新式座椅、传送带等等。她们同时也摒弃了将一个工人限制在一项作业上的做法。她们恢复了团队的形式，自此生产效率不仅较旧标准有了提高，而且高出了一大截。至今已经大约两年了，仍保持着这种高速增长的势头。让工业设计师最感困惑的是：每当他们试图找到问题的症结所在时，他们总是发现所订的指标（其实就是工人们一直以来的实际工作速度）按照工业设计标准来衡量实际上相当之高。
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基本的问题不仅在于将人看作是没有生命的机器，还在于没有理解大规模生产的本质。举例来说，目前普遍采用的个人产量定额制以及个人激励工资制，两者合起来加剧了对人的孤立，并将其与他人对立起来。
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制定生产指标的思想无可厚非，事实上离开它大规模生产便无法运作。同样地，将产量与金钱奖励挂钩的做法也无可指摘。然而，在很多情况下，由于与大规模生产的基本原则背道而驰，个人生产定额与个人激励反而具有社会分裂效应。造成这一结果，是由于将分析和应用相互混淆：将作业分为一系列基本动作来进行分析，这本来是正确的；但是在应用中，却将其演变为把工人限制在一项作业上，这就导致了错误。以个人生产定额和个人激励对工作进行评价，这一做法确实是必要的，然而在实际应用时，我们也不必像在说cat这个词时，一定要逐个拼出c、a、t这几个字母一样（实际上，字母表确实是对”科学管理”方法最古老而最富有想像力的应用）。
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个人生产定额和个人激励的反社会效应，在大多数情况下都纯粹是无意所为，除非有某些情况与这里所指的完全相反。甚至只有少数管理层意识到这些政策还具有社会影响。管理者之所以采取上述措施，一方面是因为它们是传统的方法，另一方面是因为它们便于实施，效果明显。但是这些理由并不能抵消它们对集体所产生的负面效应。工厂中的非正式组织可能会煽动工人去破坏这些措施，这样做虽然保住了工厂社区却毁掉了生产效率。或者在另一种情况下，激励之可观让人难以抗拒，此时虽然可以实现生产效率，却是以摧毁整个社会集体，引发工人之间以及工人与企业之间的敌对情绪为代价的。然而，好的激励机制本来可以成为，也有能力成为集体凝聚力的源泉，成为工人一心为企业和生产效率服务的动力。
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我们主要从以下三个方面着手解决运作问题：工作安排、作业与人的关系以及同一岗位的同事间关系。解决问题的办法主要来自于运作实践之中。但是这些问题本身却是社会性的：不当的处理技巧造成了不满情绪、摩擦和社会紧张感，同时也降低了企业人力资源的生产效率。
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这些问题仍可以被称为是技术问题，因为解决它们不需要标新立异，而只需要将以下必须完成的工作扎扎实实地做好：即招聘、合适的工作安排和培训；规划好各项作业和工作；建立一套绩效标准和薪酬体系。
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整合的需求
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我们在前文已经提及个人具有加入社区的需求。这种需求有很多叫法，像”认同”的需求，“自尊”的需求，“理性”的需求，等等。在今天的工业社会中，它永远是人们的共同需求，并有可能是最为强烈的需求。如果这种需求得不到实现，集体的工作和个人的工作都将失去意义。在我们的所有研究中，这种需求及其重要性得到了最为全面的验证。
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其中一种表现是在工作和作业发生变化时，个人对其强烈的抵制。我们已经讨论过对技术变革的抵制，但是对所有的变革而言，整个工厂都存在着深度抵制。这反映出工人们对其岗位和工作缺乏有力的理解，从而把任何变革都看作是对自己内在安全感的威胁。
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个人在孤立无助的情况下，很少能满足自己对于理解和整合的需求。他需要一个新的工具来认识整体以及其中的自己。只有在高层才能轻而易举地观察到大规模生产的整体，及其与人的关系。
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在这一点上，第二次世界大战再次给我们提供了生动的证据，证明了整合的重要性。整合使得管理层和工人们都意识到工作意义和目的，并意识到实现工作意义和目的的困难所在。同时它也给我们展示了如何应对这些困难。
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在许多情况下，至少在美国，战时生产不会给工人的实际操作带来什么变化。但是它却意味着工作的意义和目的发生了彻底的改变。同样单调乏味的工作摇身一变，成为民族奋斗中至关重要的部分。工人们突然发现工作是一种骄傲，岗位可以产生意义。这种情况同样使工人们意识到，他们对于自己的工作、工厂以及产品的了解少得可怜，由此产生的获取信息的需求一下子难住了管理层。事实表明，工人们不仅仅是为了工资单而生产，还为了满足他们对工作、工厂、生产流程和产品的深入兴趣而生产。这就是10年前霍桑实验给予我们的谆谆告诫。这还说明，满足工人们对职责、信息和知情权的需求，将会直接带来更高的生产效率和产出水平。
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同样令人吃惊的事发生在战后的美国。工人们不再给战斗机的座舱门安装合页，转而给小客车门安装合页。完全一样的合页，完全一样的工作，但是工作的意义却不复存在。结果导致了懈怠情绪、强烈的挫败感与不满情绪（在英国，这种情绪也许比美国更明显）。通常被称之为”疲劳”的现象（战后生产效率的骤降）很有可能就是这种不满的产物，工人们在战时生产时所获得的满足感和工作意义现在被剥夺，从而造成了这种结果。美国在战后的罢工潮也有可能源于同样的问题。
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为了理解为什么大规模生产企业很难将工人的工作与集体的工作联系起来的原因，我们还要把现代化工厂的社会组织与剧团或交响乐团作一个类比。这种比较足以演示我们所说的”整合”，但是其作用也仅此而已。也就是说，无论跑龙套演员多么微不足道，他也是在”表演”，他的工作与明星的工作属于同一范畴。但是，如果一个初出茅庐的年轻演员试图按照明星的工作方式来想像自己的工作，他就很可能犯了一个严重的错误。不过他至少认为自己了解明星的工作含义。而在成形钢板和成品涡轮之间，就不存在这种想像的关系；用商业机器给卡片打孔与银行业务也完全扯不上关系。从钢板成形或打孔工作所想像出来的，只能是更大型的钢板和更多的孔。
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因此，制造麻烦的并不是作业的规模甚至作业的类型，而是在现代化工业流程中以怎样的整合方式来制造产品。现代化流程本身是人类思想上最伟大，最有创造性的成就之一，是一个大胆的构想，一个集成与有序的创举。但是整体的概念、产品和秩序只有通过最终的产品才能得到整合，这一点只有处于最高层的人才能轻松实现。这就好比在一个交响乐团中，只有指挥才能听见所有的乐器，而每个演奏家只能坐在自己的隔音演奏席上，完全看不到也听不见其他的乐器。通过遵守极其严格的时间准则，乐团能创造出一曲交响乐。但是没有一个乐手知道自己在干什么，他们中的任何人也无法说清自己为最终结果做出了什么贡献，也许他们面前甚至连完整的乐谱都没有。
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工人们需要做的是以管理者的眼光来看待企业。只有这样他才能理解自己的工作；而从自身的工作出发，他是无法了解整体的。这种了解并不是提供信息、培训课程、组织工厂参观及其他类似措施所能解决的问题，它真正需要的是在个人工作中贯穿有关整体的切实经验。在我们的研究中总是发现，一个工人若能在自己的本职工作与整体工作之间，成功建立起一种富有意义的关系，那么他肯定是一个具有”管理者态度”的人，并且能将自己的业务操作融入到整个生产流程中去。
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