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举例来说，在通用汽车公司，有一个工人负责操作废物处理机。这项工作本身是一个毫无技术含量，又脏又乏味的清洁岗位，但是这个工人却成功地把自己的工作与整体流程联系在一起。他通过分析丢弃废物的种类，再现了整个生产过程，而这一过程他也许从未亲眼见过。这其中的关键不在于他的再现是否精确，而在于这个从事最单调工作的工人，却能够将自己看作是整体的一部分。更为关键的是，他实现这一点的惟一途径就是通过整体，通过”管理者的角度”来看待自己的工作。这个工人有罕见的想像力，虽然并非绝无仅有，他也肯定是惯例外的特例。同时，尽管他也许从未成功过，但是在激发”管理者态度”的竞赛中，他却是一个成功者。
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同样的问题还存在另一个方面：工人应当有能力赋予其产品以使用价值。
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前工业社会往往处于勉强糊口的状态，只能生产很少的产品。因此几乎每一项工作对社会的重要性都立时显现无疑：当时的见证者柏拉图就将所有的工作者分为军人、劳工和哲学家，而德国法律中对所有人类劳动的分类与上述分类几乎完全一样：Wehrstand、Naehrstand和Lehrstand（即防御阶层、赡养阶层和教师阶层）。
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然而我们的工业化社会则非常复杂，并且早已远离了糊口的边缘。这个社会中很少有工作是必不可少的，没有它们社会就无法发展；很少有工作与社会有效性具有直接联系；也很少有产品和工作具有显著的社会意义。
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另外，对于前工业社会中的手工工人来说，与其技术本身所带来的骄傲感相比，其工作的社会价值是次要的。即使在今天，大规模生产工厂中仍存在着一个群体，完全不关心其产品的社会功能，他们就是高级技术工人。如果工作本身就引人注目，比如说钢厂的工作，那么情况也是如此。在战时，这类产品的社会意义根本不是问题。但是如何赋予一个罐头刀或灯罩以社会意义和目的呢？可是工人们确实需要自己的工作具有意义（尤其是在经历了第二次世界大战之后）。
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这一需求明显造成了工人所强调方面的不同。在通用汽车公司论文竞赛中，有的工人生产的部件具有明显的用途，例如汽车发动机，而有的工人生产的部件则”并不引人注目”，例如为卡车布线的工作。这两种工人之间就表现出强调方式的差异。在第一类工人中，对产品的自豪感不仅很高，而且还是强烈的工作满意度的主要源泉。而对另一类工人，即使是在一个工作条件较好，雇用关系稳定，人事管理也不错的工厂中，他们对产品的自豪感要么缺失，要么就是一谈起来就有一种阿Q精神：“尽管没人看见我们的产品，但是我知道它很重要就行了。“在美国，所有与汽车有关的东西都会令人刮目相看，备受尊重，然而在汽车行业中的情形尚且如此，在那些默默无闻的行业中，对产品社会意义的要求又该是多么强烈呢？
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就纳粹德国的经验来看，解决这个问题的方法只有一种：制造源源不断的对”民族奋斗精神”的膜拜。但是除了真正发动战争之外，这种方法只能让整个国家陷入癫狂。更糟糕的是，只有通过玩弄战争之火才能维持这种奋斗状态。这种刺激将会导致全民族的上瘾，并需要不断加大剂量，最终使整个国家中毒。总之，要想发动战争，最好的办法就是诉诸”民族奋斗精神”，以获取社会凝聚力和社会意义。然而，如果我们无法为工业社会的个体解决赋予其产品意义和功能的问题，我们会发现自己将被迫利用”生产战役”来伪造感情上的满足感。
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理解并解决这一问题的关键是要明白以下道理：尽管这个问题仍在困扰着监督人员、中低层管理者和普通员工，但是在管理者看来它并不成问题。从管理者的角度来看，每个产品都具有明显的社会意义。其中的原因当然在于：管理者所关注的并不是罐头刀或灯罩，而是业务中的制造和设计问题，采购和销售问题，财务和会计问题，等等。此时所需要的还是”管理者态度”。
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工人们迫切要求尽可能多地了解整个企业，其心情可以理解。但是我们所有的证据显示：工人们若从其自身的优势地位出发，则无法以”管理者的态度”来看待企业，也无法领会其工作与整体工作间的关系。
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新社会（珍藏版） 第18章 真的缺乏机会吗
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工业社会企业里获得升迁的机会要比以前的任何一个社会都要多。统计资料表示，升迁的机会快速增长，这是因为工业企业的发展必须依赖于中层职位及具体管理者的持续稳定的增长。现在，由于经理人的供给不能满足企业日益增长的需求，美国的大企业几乎都已着手建立经理人及监督人员的招聘和培训系统。
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然而，在工业社会里，地位升迁的实际实现又变得越发地困难，机会均等的承诺的实现越来越少。在美国之外，这也许并不重要。从普通工人变成管理者是罕见的事情。但是，在美国，承诺每个人在工业发展中享有平等的机会是极为重要的，它被视为”民主”的基础。
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解开这个谜团的关键在于工业社会中中层及上层阶级、经理层群体所需的”技能”的性质。它不仅是传统意义上根据长期实践经验积累的技能，它还需要理论知识和管理的技能。在一般的工作岗位上，无论这个岗位对技术性技能要求有多高，工人都不可能从这个岗位的工作中积累所需的管理知识，这个岗位也不可能提供展示管理工作能力的机会。同样地，普通的管理工作岗位也不可能提供展示高层管理能力的机会，更不可能提供高层管理的经验。这样的结果是，尽管企业能提供的现场管理、中层管理职位的数量和比例在不断地上升，但是，工人升为现场管理人员、现场管理人员升为中层管理者的概率，却变得越来越小。对于企业关于管理职位需求的满足，通常是通过外部聘用加以解决，而较少通过内部的阶梯式升迁来实现。由于测度工人绩效的指标不适用于现场管理人员，而现场管理人员的绩效指标也不适用于中层管理人员，因此，内部的升迁常导致这样的情况：升迁者对新的职位的绩效指标无法理解。从这个角度来看，这样的内部升迁是不理性的。
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领班职位的重要性
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领班作为第一线的管理人员，在企业内职业发展机会这个问题中占据着核心位置。它的重要性在于它的双重特性，一方面，他是普通工人群体中的资深人士，称为未被正式任命的工业企业中的”准尉”。另一方面，它又是管理层的一员，就像军队里正式任命的”少尉”，而不是长期服役却未被正式任命的”准尉”，这在美国企业中尤为明显，是美国传统。领班这个职位是工人与管理层两大群体之间的桥梁，工人晋升管理层的机会就在于此职位。管理层声称”领班是第一线的管理层”，也正因为如此，领班们参加工会，会对管理层的凝聚力和职能产生直接的冲击。
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领班首先是作为一个长期服务于某个行业的”军士”，他不是一个技能很好、手艺精熟的工人。他所需要的技能不是关于如何使用某种工具、某种技术的，而是如何安排本部门的各种日常事务和本部门每个人的工作，这如同技术性技能的积累一样，尽管也需要一些天赋，但主要是依靠长时间实际工作经验的积累。
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作为管理层的一员，尽管职位很低，但领班的职位仍需要一系列的管理知识与能力，如组织的知识、技术规程知识及关于政策的理解。这个职位要求的能力是智力方面的，不是技术性的。这个职位所需要的培训是原理知识的培训，而不是长期的培训。这个职位要求胜任者能同时具备两种素质：一是作为一小群工人的领导者的素质；二是作为管理团队初级成员参与管理团队的素质，能将这两种素质结合在一起是很困难的事情。这两种素质即使没到相互冲突的程度，至少也是相差悬殊的。有的人甚至会说，长期从事实际工作的经验能使一个人成为第一种意义上的优秀的领班，但又使他成为第二种意义上不合格的领班。
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领班这个职位夹在差异悬殊的要求之间，变得越来越难以胜任。他不仅需要掌握很多的知识，还必须能亲自动手完成本部门的各项工作。另外，他还要做一些书面的文案工作。一家大公司最近推出的一本领班手册，列出了750个方面的知识与技能要求，从公司的资产负债表到公司产品的用途、劳动政策等，无所不包。要求领班对这些知识要充分掌握，以便向工人提供咨询。然而，这个手册却把领班的真正的工作，及关于他所处部门的工作遗漏了。这表明，公司认为关于技术、工具、工艺及部门的人员管理等，领班必须要了解的部分，他应该早就掌握了。
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即使全面掌握这本手册上所有内容的领班，也难以成为一个合格的中层管理者。一方面，领班的工作已经变得与工人的工作如此不同，使得工人越来越难以升迁到领班的职位；另一方面，领班的职位又失去了许多以前有的管理特性，这也使得领班越来越难成为合格的中层管理者。
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50年前，领班不仅是”第一线的管理者”，他同时也几乎是公司管理层的最后一个等级。他们自己运营着自己的部门。在不久之前，也就是在美国内战之后，领班实际上就是部门经理，这件事在美国极为普遍，他们运营着自己的部门并承担着相应的风险。所有的”管理高层”主要关注的是销售和财务，几乎不插手具体的生产。此时的领班位置就是一个实质上的管理的位置。