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新社会（珍藏版） 第18章 真的缺乏机会吗
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工业社会企业里获得升迁的机会要比以前的任何一个社会都要多。统计资料表示，升迁的机会快速增长，这是因为工业企业的发展必须依赖于中层职位及具体管理者的持续稳定的增长。现在，由于经理人的供给不能满足企业日益增长的需求，美国的大企业几乎都已着手建立经理人及监督人员的招聘和培训系统。
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然而，在工业社会里，地位升迁的实际实现又变得越发地困难，机会均等的承诺的实现越来越少。在美国之外，这也许并不重要。从普通工人变成管理者是罕见的事情。但是，在美国，承诺每个人在工业发展中享有平等的机会是极为重要的，它被视为”民主”的基础。
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解开这个谜团的关键在于工业社会中中层及上层阶级、经理层群体所需的”技能”的性质。它不仅是传统意义上根据长期实践经验积累的技能，它还需要理论知识和管理的技能。在一般的工作岗位上，无论这个岗位对技术性技能要求有多高，工人都不可能从这个岗位的工作中积累所需的管理知识，这个岗位也不可能提供展示管理工作能力的机会。同样地，普通的管理工作岗位也不可能提供展示高层管理能力的机会，更不可能提供高层管理的经验。这样的结果是，尽管企业能提供的现场管理、中层管理职位的数量和比例在不断地上升，但是，工人升为现场管理人员、现场管理人员升为中层管理者的概率，却变得越来越小。对于企业关于管理职位需求的满足，通常是通过外部聘用加以解决，而较少通过内部的阶梯式升迁来实现。由于测度工人绩效的指标不适用于现场管理人员，而现场管理人员的绩效指标也不适用于中层管理人员，因此，内部的升迁常导致这样的情况：升迁者对新的职位的绩效指标无法理解。从这个角度来看，这样的内部升迁是不理性的。
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领班职位的重要性
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领班作为第一线的管理人员，在企业内职业发展机会这个问题中占据着核心位置。它的重要性在于它的双重特性，一方面，他是普通工人群体中的资深人士，称为未被正式任命的工业企业中的”准尉”。另一方面，它又是管理层的一员，就像军队里正式任命的”少尉”，而不是长期服役却未被正式任命的”准尉”，这在美国企业中尤为明显，是美国传统。领班这个职位是工人与管理层两大群体之间的桥梁，工人晋升管理层的机会就在于此职位。管理层声称”领班是第一线的管理层”，也正因为如此，领班们参加工会，会对管理层的凝聚力和职能产生直接的冲击。
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领班首先是作为一个长期服务于某个行业的”军士”，他不是一个技能很好、手艺精熟的工人。他所需要的技能不是关于如何使用某种工具、某种技术的，而是如何安排本部门的各种日常事务和本部门每个人的工作，这如同技术性技能的积累一样，尽管也需要一些天赋，但主要是依靠长时间实际工作经验的积累。
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作为管理层的一员，尽管职位很低，但领班的职位仍需要一系列的管理知识与能力，如组织的知识、技术规程知识及关于政策的理解。这个职位要求的能力是智力方面的，不是技术性的。这个职位所需要的培训是原理知识的培训，而不是长期的培训。这个职位要求胜任者能同时具备两种素质：一是作为一小群工人的领导者的素质；二是作为管理团队初级成员参与管理团队的素质，能将这两种素质结合在一起是很困难的事情。这两种素质即使没到相互冲突的程度，至少也是相差悬殊的。有的人甚至会说，长期从事实际工作的经验能使一个人成为第一种意义上的优秀的领班，但又使他成为第二种意义上不合格的领班。
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领班这个职位夹在差异悬殊的要求之间，变得越来越难以胜任。他不仅需要掌握很多的知识，还必须能亲自动手完成本部门的各项工作。另外，他还要做一些书面的文案工作。一家大公司最近推出的一本领班手册，列出了750个方面的知识与技能要求，从公司的资产负债表到公司产品的用途、劳动政策等，无所不包。要求领班对这些知识要充分掌握，以便向工人提供咨询。然而，这个手册却把领班的真正的工作，及关于他所处部门的工作遗漏了。这表明，公司认为关于技术、工具、工艺及部门的人员管理等，领班必须要了解的部分，他应该早就掌握了。
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即使全面掌握这本手册上所有内容的领班，也难以成为一个合格的中层管理者。一方面，领班的工作已经变得与工人的工作如此不同，使得工人越来越难以升迁到领班的职位；另一方面，领班的职位又失去了许多以前有的管理特性，这也使得领班越来越难成为合格的中层管理者。
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50年前，领班不仅是”第一线的管理者”，他同时也几乎是公司管理层的最后一个等级。他们自己运营着自己的部门。在不久之前，也就是在美国内战之后，领班实际上就是部门经理，这件事在美国极为普遍，他们运营着自己的部门并承担着相应的风险。所有的”管理高层”主要关注的是销售和财务，几乎不插手具体的生产。此时的领班位置就是一个实质上的管理的位置。
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而今天，领班的工作任务尽管变得极为繁重、极为复杂，但几乎完全丧失了管理的成分。领班没有决策的权力，本该属于他的那些权力，不是被他的上级管理者剥夺了，就是被工会拿走了。他现在不用做什么决策。通常，他不再能决定可以雇用哪位工人做他的下属。他也不参与政策的制定，甚至不会有人告诉他，公司的政策是什么。这倒不一定是一种短视或不妥当的策略，因为领班所管理的部门实在是太小了，充其量只能给他一个管理者的名分。同时，他所肩负的责任也过于繁重，令他无暇他顾。
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晋升阶梯中的裂隙
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一个严重的后果是，人们会普遍抱怨，职位的升迁不是看你的业绩，而是根据偏爱、一时兴起或先入为主的看法。这样的指责有它的合理的成分，惟有全能的记录之神，能依据对某个人的全面认识进行人事决策。但是，人们同样相信，公司的管理层对制定一个理性的、客观的、不带个人感情色彩的职位升迁政策的努力，可谓不遗余力。即如他们认为，实际的升迁取决于领导的直觉。一个优秀的工人，他所具备的素质并不能令他成为一个好的领班。同样，一个优秀的领班，他所具备的素质也不能令他成为一个好的管理者。因此，即使最理想的职位升迁决策，对升迁者原先的阶层的人来说也是无法理喻的，他们也会觉得它是非理性的、武断的。这是因为决定某人是否升迁的标准与他们自己熟悉的标准是不一样的，因此，他们会觉得无法理解。正因为如此，以资历作为升迁的依据有它存在的空间，它毕竟是一个简单、明了、不具争议的标准。尽管它与人的优点、工作要求毫不相关。
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在实际生活中，职位升迁之梯正在走向破损。一种趋势是通过管理培训输送领班人才，在这种情况下，工人通常没有升迁的机会。而领班则直接从大学、技术学校、商学院招聘，或者招聘管理者专门培训课程的毕业生。另外一种趋势则是，将领班视为工人的职位升迁的封顶。而管理层的职位则从一些管理性职能部门挑选人员，或直接从商学院的研究生中招聘，尤其是哈佛商学院，它是专门输送管理高级人才的教育机构。这些招聘来的高级人才直接进入管理层中较初级的位置，通常作为高级管理层的副手。他们根本不会进入到生产的第一线。
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美国电报公司几乎一直以来遵循第一种模式，它直接从大学招聘人才进入领班的职位。化工行业则为普通工人保留了一些领班的职位。在有机化学和合成化工行业，即使是要做好普通岗位的工作，也需要较好的科学与工程背景。
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而通用电气公司则从普通员工中挑选领班，但更高的管理职位则是直接从研究生院招聘在管理方面训练有素的人才。在这方面，铁路企业可能走得更远，它几乎消除了领班上升为管理者的可能性。铁路企业的领班几乎无一例外地是由普通工人升迁上来的，但是，等他们熬到领班这个份儿上，他们的年龄已经很大了，根本没有机会继续升迁为管理者。此时，领班作为工作小组的领导的素质要求得以保留。与聪明的年轻人相比，年龄大一些的领班可能会更胜任工作一些，能保证手下的工人服从他。而一个从技术学校刚毕业的年轻人，他可能对世事并不谙熟，下面的工人也不服他。但是，一个典型的铁路企业的领班至多是一个未被正式任命的”准尉”，除此之外，他什么也不是。他只掌握技术，对管理工作不理解，也没有接受过相关的专门培训，他不太可能成为一个真正的管理岗位的候选者。
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工人获得发展的另外一种模式是非美国式，或者说非资本主义式的，它是苏联曾有的工人升迁为管理者的模式。
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20年前，苏联的工业化浪潮刚刚开始的时候，工人面临的机会确实是空前巨大的。因为在大革命之前，没有这些管理位置，而工业化的浪潮一旦兴起，这些位置就全部空缺在那里。另外还有一些新的行业的出现，需要填补它们的管理岗位。某个工人只要能展示他能迅速地学会新工作的能力，马上就会得到提升。从19261936年，苏联的职位发展机会的确是空前的，一个刚刚走出农场的年轻人，只要能展示出他的能力和勤勉，他几乎一定能获得一个重要的职位。但是，国家马上就认识到，尽管能很快提升一批优秀的领班和管理者，但是缺乏优秀的技术人才及出色的执行者，而同时，工具的发展离不开这些。因此，在1936年，几乎在一夜之间，苏联的政策出现了180度的大转弯。从那以后，有能力的工人可以获得很高的工资，几乎是平均工资水平的三四倍。但是，他们永远不可能成为管理者，甚至连成为领班的可能性都没有。而领班以上的管理职位则是直接从技术学校或大学的毕业生中招聘，他们是未来的高层管理者。而这些学生又可能是技术人员、公司管理者或政府官员的子孙。虽然这种转变本身不是由意识形态驱使的，但是，它体现了对工业发展情况变化的反应。
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在美国，大学教育的需求非常旺盛。这体现了这样的情况，年轻的一代不再相信从基层开始的升迁之梯的存在，他们认为到达顶层的惟一机会来自更高的起点。
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在工业社会之中，尽管中层阶层及管理职位的数量在不断增加，但是，人们的实际经验却告诉他们，现在的机会在缩减。更重要的是，由于企业已成为工业社会的中心组织，它使得整个社会中的发展机会变少了。因为在企业里只有一个威望体系，那就是与经济性有关的威望体系，它只承认一种贡献，那就是经济贡献。它没有给其他的威望体系留下空间，包括个人在社区中的地位、某群体的领袖、社会与公民责任等带来的声望与满足感。它惟一能提供的就是职位提升，除此以外没有其他途径来实现人们对声望的需求。