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问题的根源在于企业的多元性，而每个群体通常只看到它的一个方面。而且，就它们各自关心的问题，它们又都能从自己的角度做出充分的解释，这又令人觉得他们的看法是可信的。通常，只有站在企业之外回头看，才知道每个群体的看法是多么地不全面，而在企业内部时，每个群体都会觉得自己的看法是全面的。
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一个人从普通的工人升为管理者之后，他常常会不记得他在几年前做工人时对企业的看法。他就像儿歌中唱的那只熊一样，它越过高山，“看到的全是山的另一边”。由于只有极少数人会意识到他会记不起以往的观点，因此，很多人都以为自己是基于以前的观点制定政策、完成实际工作的，其实这只是一种幻觉。
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一个人从一个群体升迁到另外一个群体，他必须要接受新的观点，抛弃旧的观点，惟其如此才能有效地完成新的工作。这正是许多工人在接受领班工作时会犹豫的原因。一方面，人自然会想获得更重要的工作，这会带来更多的收入和声望。但是，他们即使对这个新的、极富挑战的责任无所畏惧（这项工作在大型企业里尤具挑战性），他也会畏惧这项工作带来的新的氛围和新的社会环境。这个升迁会扰乱他和他的家庭在工厂以外建立的友谊，也会扰乱他和工厂里的其他工人建立的社会关系。这会逼迫着他们改变行为模式、做人的原则及基本观点。但是，一个人除非能做出这些改变，甚至可以说耳目一新，换了”眼睛”和”耳朵”，否则就不可能成为一个有效的领班。
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从中层管理者升迁为管理高层也要经历类似的洗心革面，甚至，这种革新更为困难，因为两者的分界线并不那么明显。成为领班的工人不再为他以前的工人群体所接纳。这会使他的转变过程极为痛苦。我们认识的许多领班都说，他们一开始觉得很孤独，很孤立，就像赤身裸体的一个人。正是这个原因，使得领班的转变更为迅速，也更为彻底。但是，从中层管理位置升迁到高层管理位置却不需要经历类似的”初次仪式”。从社会意义上看，这两个管理群体之间的差异至少从表面上看，不像工人与管理层群体之间的差距那么大。然而，从职能上看，两个管理群体之间的差距可能更大，更显著。由于一些自中层管理位置升迁而来的高层管理者的角色转变不那么彻底，他们对问题的看法从没有超越他们做领班时的眼光，他们从来就没有真正获得高层管理者看待事物的视角，因而他们也就从来没有真正完成好高层管理的工作。
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这三个群体之间沟通的缺乏，使得每个群体都难以理解另外一个群体的看法，也使得每个群体都难以理解其他群体所从事的工作。
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这无疑会加剧我们已经讨论过的所有问题、差异与冲突。例如，管理者很难理解工人们为什么把工作称作收入，而工人也很难理解管理层为什么非要把工资称作单位成本。管理层不能理解工人们为什么不能把自己的工作与整个产品联系起来，工人们也不理解管理层为什么只看到整体，而看不到它的组成部分。它同样也会使中层管理者的问题更为严重，尤其是中层管理者在处理如何更好地将自己的工作整合到公司的整体之中时，变得更加困难。这就部分地解释了，为什么管理高层常常会发现中层管理者不理解他们关注的问题、政策和决策，同样，中层管理者也会发现高层管理者不理解他们。对工人来说，如果他们不理解管理层的工作及为什么要做这些，他们会认为管理层的决策是武断的、不理性的。而对高层管理者来说，由于他不了解工人们，所以他们也会觉得工人们的行为是不理性的，无法理喻的。而中层管理者，他被夹在中间，既不理解工人的行动，也不理解管理高层的动机、理由和行动。
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理解和想像的缺乏，会影响到所有的决策和行动，态度和行为，也会影响到管理政策与管理职能，无论是经济的，工程的，还是厂房布置、生产方法或人事政策，无不受到它的影响。相对而言，工人们对管理者的工作的理解要多一些，因为他们对管理层表现出的尊敬要多于管理层对他们的尊敬，而管理层对工人的理解则要少一些。
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在过去的几年里，整个企业界，特别是管理层，已经开始意识到沟通问题。没有这个意识，这个问题就不可能得到解决，即使到现在，也没有找到一个解决这个问题的普遍的、有效的方法。但是，意识本身不是问题的解决方法，目前管理层所采用的建立沟通体系的方法也不是特别有效。目前所采用的方法主要是将尽可能多的信息投放到工厂社区，但是，工人们既不愿意，也难以接受和理解管理者硬塞给他们的这么多信息。真正需要的不是信息，而是新的”感知器官”，需要这三个群体都换上新的”眼睛”、新的”耳朵”。
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因此，解决问题的方案是属于制度性的，而不是信息。管理高层需要装备一个”聆听”的器官，这样，他才知道中层管理者及工人需要知道哪些信息；也才能知道中层管理者及工人为什么不能理解对他来说十分简单、十分清楚的道理。而中层管理者和工人也要长出类似的”耳朵”。目前管理层所做的努力，就像试图让一个中国人和一个西班牙人在电话中沟通一样，除非其中一个人能听得懂对方的语言，否则，再完美的电话系统也无法让他们两人通过通话而明白对方的意思。而在今天的企业界，连沟通的工具（就如同上面例子中的电话）都非常缺乏，更不用说不同群体之间的共同语言了。
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新社会（珍藏版） 第20章 “投币机论”与”萧条休克症”
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如果从我们以上的讨论中得出结论，认为工厂社区和企业完全不能带来地位和职责，那就大错特错了。
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事实上，地位和职责能在相当程度上得到实现。只要稍稍留意一下，我们就可以看到铸造工人、铁路工人、重型机器设备操作工人等群体所表现出的自豪感、身份感和满意感。从数量上来说，至少在美国，对实际工作关系持正面认识的人要远远大于持负面认识的人。
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这一点又不能过分强调。它表明企业能够成为一个具有良好社会功能的机构。它同时也意味着依靠企业内部的自然力量，完全可以建立起良好的社会秩序，能达到克服障碍的程度。
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但是，当从现有的情况转向趋势的分析时，我们却发现，趋势正向相反的方向发展，能实现的社会要求的满足程度越来越低。
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无论何时，工业环境下的个人只要接受了”管理者态度”，只要他能以整体的眼光看待自己的工作和工作岗位，正面的因素就会占主导地位。通用汽车公司论文竞赛很好地说明了这一点。但是，如果没有特别的努力，对个人产生影响的就会是负面的因素。要看到正面的情形，需要特别的努力，尤其是需要想像力。而负面的因素则是常态，是现实的情况，它们决定了人们的态度和行为。除非”管理者态度”成为一种常态，每天的实际工作有助于这种态度的形成，否则，负面和分裂的趋势、未得到解决的问题、缺乏满意感等，就将会成为决定性的、驱动性的因素。
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负面的因素之所以如此明显，并产生着决定性的影响，根本原因是我们对于人的相互关系的认识是偏颇的，认为只有”工人”一方是有问题的，而办公室职员、现场管理人员及管理层并不存在社会问题。比如，迄今为止，我们的研究大部分都集中于普通工人。其实，处在白领阶层的人群可能是满意度更差的人群，而他们实际上决定着工业企业的社会秩序和社会氛围。他们的态度和行为决定了整个工厂的态度和行为。
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第二，有一个领域，我们可以几乎肯定地说，它的所有方面都是负面的，那就是沟通。这个问题使得积极因素不能发挥作用。在这里，听到的只有失望、不满意、幻想破灭、反对意见及抱怨，人们看到的、感觉到的都是这些负面的因素。人们想当然地以为积极的因素会自己发挥作用。其实，要使它们发挥作用，必须要保证不同群体之间能进行有效的沟通。
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最后，也是最具决定性的一点是，几乎所有的负面动向都是想像力的障碍。正面的满意感通常体现在具体的、实实在在的事情及成就之中。然而分裂性的、负面性的力量，常常会介入到无形的事物之中，正是它们常常影响到人们的体验，例如地位的实现、职责履行的体验，如何摆正自己在整体中的位置，如何看待自己的工作在整体中的位置等。
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大规模生产的模式和原理是如此抽象，对它们的理解需要个人有很丰富的想像力。我们应积极地引导、帮助甚至强制要求工业社会的每个成员，包括普通工人、中层管理者及管理高层，都认真地认识他们所处的社会。要做到这一点，须首先给他们”装上”新的感知器官，因为在工业社会中，没有什么比克服想像的障碍更为困难的了。只有使每个人有真切的感受，无论是来自外部的实际体验，还是来自内部的象征性的、仪式性的体验，才有可能克服想像的障碍。
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在这项工作中，我们面临的最大困难是左右着管理层和员工的态度的力量。管理层所持有的对人的本质的看法，使他无法正确地认识和理解工厂社区，他们持有的观点是所谓的”投币机论”，认为人就像投币机一样，只对金钱的刺激做出反应。而生活在恐惧、担忧之中的工人则变得极为多疑，这就导致了”萧条休克症”的出现。如果说工厂中影响社会满意感实现的具体的障碍阻止了人们的想像力，那么，投币机论和萧条休克症则从根本上摧毁了想像力。
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