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我们的企业是做什么的
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管理者第一项职责是确定哪些经济因素与趋势，会对公司的未来财富产生影响。管理者必须要保证，企业的资源在今后510年中，至少仍像现在一样能产生经济效益，且具有生产能力。他必须在现在对企业面临的未来问题做出决策。这种职能可以这样表述：正确确定企业经营什么业务，这是管理者的职责。
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这个职能似乎没有什么意义。确实，要说清楚一家企业是经营什么业务的，这并不需要太多的分析，也不是什么复杂的事情。在很多情况下，公司的名字不就能体现它的主要业务吗？事实上，关于企业到底从事何种业务的决策，具体说，就是关于企业生产何种产品、进入何种市场、它的前景如何等的决策，绝不是显而易见的。它需要很高层次的详细而严谨的分析。它同样还包含着一个难度很大的决策，也就是，公司在未来应瞄准何种业务？到目前为止，只有极少数管理者能够回答这些问题。
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例如，铁路公司经营的业务是运输，这是显而易见的。但是，就某个具体的铁路公司而言，我们以一个实际例子来说，它发现自己真正的业务并不是运送货物或旅客，而是促进它所服务地区的经济发展。基于这一点，管理者决定，公司的正确的经营业务是促进该地区资源与设备的开发利用。因此，只要是对该地区经济发展有利的事，甚至包括其他的与铁路运输形成竞争的交通业务，如航空运输、水路运输及公路运输，都能直接促进铁路运输业的盈利性与经济业绩。
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另外的一个例子是说两家大型汽车公司，这个例子也说明了这种决策的难度。自1929年以来，美国的汽车市场逐渐变成纯粹的不断升级换代的市场，面对这种形势，两家大型汽车公司的管理者都要问自己，我们到底是做什么的？一家公司认为他们是提供耐用消费品及其服务的公司，他们认为占据公司绝大部分资本投资的生产设备，仅仅是为了使公司无形的经销体系发挥作用的必要条件。另外一家公司则认为，他们的主要业务是为人们提供动力，因此将工程与生产人员视为公司的主要资产。相应地，前者的决策是扩大销售的范围，不仅包括汽车，还包括其他公司的产品。后者的决策是增加产品的类型，将产品线扩展到卡车、拖拉机、火车头、柴油发动机、飞机发动机等。
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这个决策还会带来管理层的变动。前者自然会将销售总经理视作最高管理者的理想候选人，而且该公司还大量招聘了具有邮购销售与零售经验的工作人员。后者则建立了以工程师、冶金技师和物理学专家为主的高层管理团队。
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再举一个例子，一家具有相当规模的公司，已经在专利药品市场上经营了很长时间，已经拥有自己的市场了。但是，在分析自己到底适合做什么时，他们发现，自己的真正业务不是专利药品，而是善于利用规模小、经营不太成功的企业生产贴牌产品并实现规模销售。它的真正产品既不是专利药品，也不是普通药品，而是提升小企业的能力。因此，它的真正的市场是资本市场，而不是消费者市场。这就决定了公司业务扩展方向的改变，它的主要业务变成收购小的、不太成功的企业，这些企业可以分布在多种领域，如药品、香水、家用清洁剂，甚至再版图书。它把这些企业购买过来，经过一段时间的培植，再将它卖出去。
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只有认清企业合适哪种业务，才能在此基础上决定管理者的职能和目标是什么。如果连企业真正从事的业务是什么都搞不清，那么管理者就连自己真正管理什么都不知道。
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对企业所从事业务的实质性分析，还能分离出影响企业未来的经济因素。这个过程本身就能促使管理者为企业的未来做好充足的准备，并做出正确的决策。它能显示哪些事情可以不必考虑，无论它看上去如何重要；哪些趋势必须密切关注，尽管它们还没有显露出来。它使得如何对一种新的发展做出反应的决策变得可能。例如，这种新发展是威胁，还是机会呢？我们能利用这种新的发展使公司变得更强大吗？如何利用这种新发展？这种新发展会迫使公司改变它的性质和主要业务吗？
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“企业是做什么的”，这个决策还包括企业应如何应对经济社会政策的一些新发展，这些发展可能会影响到企业的未来经济业绩和繁荣程度。管理者的职责不仅在于预见这些发展趋势，还要决定如何利用那些能促进企业繁荣的趋势，采取什么样的预防措施抵消那些对企业不利的趋势的影响。目前，绝大多数管理者完全逃避这两项责任。然而，仅对公共政策表示抗议，将监管和严格控制的鼓吹者贬为”蓄意破坏者”，这是远远不够的。其实，每一项监管措施，对某种业务的限制措施等公共政策的出台，都是因为管理者自己不能提出可行的政策和方案。根本错误在于，管理者未能认识到，公众对他们的业务决策的反应，对公司来说，与新市场、新产品开发同等重要。
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对当今美国的管理者而言，如何利用好迅猛发展的资本市场，也是他们的管理工作的核心组成部分。资本市场的作用在于将中产阶级的积蓄输送到生产性投资中。大规模生产与消费体系显然不能依靠”有钱人资助”式的资本市场了，尽管目前我们还没有完全脱离这个市场。
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每个大型企业的管理者还须承担制定支持小企业，尤其是新生的、成长性企业发展的政策的职责。应确定一套可行的，关于大企业和小企业关系的行为准则，这些小企业包括大企业的供应商、经销商等。否则，大企业将不可避免地遭受到日益严厉的惩罚性控制。
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确定工厂的位置、分配工作、确定同一公司的不同工厂之间的秩序与关系，这些也是管理工作的一部分。这些工作的完成要求管理者与当地政府及工会密切合作。确定资源保护政策，尤其是水资源的保护政策，以及保证水和空气清洁的政策，也是管理工作的一部分。当然，本书中讨论的每一个问题，比如工人安全问题、工会关系问题、工厂社区的”小政府”问题、管理层的组织问题、管理的连续性问题等，也是管理者不能掉以轻心的，任何一个问题处理不好，就会遭致严厉的、惩罚性的公共监管处置。
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如果一个管理者拒绝承担预警未来可能的公众压力的责任，不能采取积极有效的措施应对这些压力，他这样做无异于拒绝履行管理的职责，背叛了为企业的经济业绩负责的承诺。
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最后，关于企业真正从事什么业务的决策，还包括建立企业业绩测度的标准以及适当的业绩监控措施。
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构建适当的监控体系对企业的福利而言十分重要，我们可以将它单独视为一种管理责任。工业企业规模大，而且非常复杂，可能会出现在很多地方同时有很多事情发生的情况，因此，管理者不可能像四引擎轰炸机的飞行员那样眼观六路，耳听八方。如果飞行员在飞行中控制不当，可能会使飞机的某些零部件产生损坏，但是，如果企业的运营过程中缺乏适当的监控，就会直接损害千万人的利益，间接地损害到整个经济的发展。
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迄今为止，我们的企业实际上没有真正的业绩测量与控制体系。在这种条件下，管理变成了类似飞行员那样的”凭自己的耳朵”或”凭自己的直觉”。我们目前所拥有的测度标准至多是财务意义上的。关于效率与生产率、企业在市场上的地位与成功程度、人力资源的利用程度等，我们只有极为初级的测度工具。我们甚至缺乏一个测度盈利性的有效工具，会计意义上的盈利，常常不能区分当期成本与远期成本，通常假设钱的价值是稳定的，因此，它从概念上来说，本身就是”盯住过去”的，而不是”盯住未来”的。因此，建立可靠的业绩测度与控制手段，已成为管理者最重要的工作之一。
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在很大程度上，这是一项技术性的工作。测度标准首先必须是可靠的，至少它的出错的程度应该是可知的。而且，它必须能对变化做出迅速的反应，而不能像我们现在所使用的测度工具一样，变化已经发生好几个月了，才会反映出来。另外，它的使用必须不那么费事。“只要用少许的努力和能量就能调动多数，获得巨大力量”，这是”控制”的基本定义。一个要用3个人去检查1个人的工作的系统，不能称之为”控制”，而是一种系统性的钳制。但是目前，许多企业将各种各样的检查，就像上面说的检查人数3倍于工作人员的情形，错误地认为是”控制”。
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当然，最关键的是，测量与控制要针对要紧的、有用的部分，舍弃不重要的部分。测量标准与控制职能设计得越好，它们的数量就越少。一个试图控制一切的系统将会变得十分臃肿，而且最终会变得什么也控制不了。如果仪表盘的按钮成百上千，此时飞行员还不如靠自己的感觉驾驶飞机，因为他不可能同时照看这么多按钮，他不知道哪些按钮需要注意，哪些按钮可以忽略不看，而对他们的训练又告诉他们要依赖按钮，而不是自己的直觉。类似地，如果一位管理者面前堆满了”重要事实”，他可能对其中任何一件都不予注意。与此同时，他也不敢使用自己的直觉与常识进行判断。此时最需要的是，依靠感觉，选择出一个重要事实作为决策的惟一基础。因此，合适的控制措施的设计首先需要确定企业到底是做什么的。如果这件事没有确定，那么所有的控制都将无法实现，就像一只不走的钟表不能正确报时一样。
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企业的人力资源
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管理的第二种职能是组织并充分运用企业的人力资源。在工业组织中，不是个人，而是一个人力资源组织才能真正实现生产。
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要实现并保持一个人力资源组织的生产能力，就意味着管理者必须肩负起以下责任：最有效地设计个人的工作、将单个人组织成一个工作团队、将小的团队有序地组织成一个富有生产能力的整体。这其中包括监工及中层管理者的组织，而这两者，正如我们在前文中讨论过的那样，构成了我们称之为”企业”的集体的核心。最后，它还包括最高管理层的高效的、富有成果的组织。实际上，这应该是第一位的，因为任何组织离开一个高效的高层管理团队，就不可能是富有效率的。高层管理团队组织不好，则意味着企业由上到下的摩擦、不满意、无效率及生产率低下，这种不良影响能传递到企业的最低层次。因此，企业的最高管理层常常是最有改进余地的部分。
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在很多情况下，组织是两维的：即个人的维度和集体的维度。例如，在军队、教会或国家中，这两个维度会以一定的秩序整合在一起。但是，在企业中，组织却是三维的：个人维度、集体维度及实物设备，企业必须要将这三个维度整合在一起。
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人力资源组织必然是高层管理者的一个职能。管理政策、具体措施及工作态度等，只有当企业的高层定下基调，它们才可能在企业中得到实现。有很多高层管理者，他们对人力资源组织的职责一无所知，有的甚至连人力资源这种事物的意义都没有认识清楚，却会认为他们的组织有着简洁而清晰的政策。就像农民总是在保护或毁坏耕地一样，无论他知道，还是不知道。每家企业的管理层也都在开发利用或浪费人力资源。
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