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最后，关于企业真正从事什么业务的决策，还包括建立企业业绩测度的标准以及适当的业绩监控措施。
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构建适当的监控体系对企业的福利而言十分重要，我们可以将它单独视为一种管理责任。工业企业规模大，而且非常复杂，可能会出现在很多地方同时有很多事情发生的情况，因此，管理者不可能像四引擎轰炸机的飞行员那样眼观六路，耳听八方。如果飞行员在飞行中控制不当，可能会使飞机的某些零部件产生损坏，但是，如果企业的运营过程中缺乏适当的监控，就会直接损害千万人的利益，间接地损害到整个经济的发展。
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迄今为止，我们的企业实际上没有真正的业绩测量与控制体系。在这种条件下，管理变成了类似飞行员那样的”凭自己的耳朵”或”凭自己的直觉”。我们目前所拥有的测度标准至多是财务意义上的。关于效率与生产率、企业在市场上的地位与成功程度、人力资源的利用程度等，我们只有极为初级的测度工具。我们甚至缺乏一个测度盈利性的有效工具，会计意义上的盈利，常常不能区分当期成本与远期成本，通常假设钱的价值是稳定的，因此，它从概念上来说，本身就是”盯住过去”的，而不是”盯住未来”的。因此，建立可靠的业绩测度与控制手段，已成为管理者最重要的工作之一。
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在很大程度上，这是一项技术性的工作。测度标准首先必须是可靠的，至少它的出错的程度应该是可知的。而且，它必须能对变化做出迅速的反应，而不能像我们现在所使用的测度工具一样，变化已经发生好几个月了，才会反映出来。另外，它的使用必须不那么费事。“只要用少许的努力和能量就能调动多数，获得巨大力量”，这是”控制”的基本定义。一个要用3个人去检查1个人的工作的系统，不能称之为”控制”，而是一种系统性的钳制。但是目前，许多企业将各种各样的检查，就像上面说的检查人数3倍于工作人员的情形，错误地认为是”控制”。
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当然，最关键的是，测量与控制要针对要紧的、有用的部分，舍弃不重要的部分。测量标准与控制职能设计得越好，它们的数量就越少。一个试图控制一切的系统将会变得十分臃肿，而且最终会变得什么也控制不了。如果仪表盘的按钮成百上千，此时飞行员还不如靠自己的感觉驾驶飞机，因为他不可能同时照看这么多按钮，他不知道哪些按钮需要注意，哪些按钮可以忽略不看，而对他们的训练又告诉他们要依赖按钮，而不是自己的直觉。类似地，如果一位管理者面前堆满了”重要事实”，他可能对其中任何一件都不予注意。与此同时，他也不敢使用自己的直觉与常识进行判断。此时最需要的是，依靠感觉，选择出一个重要事实作为决策的惟一基础。因此，合适的控制措施的设计首先需要确定企业到底是做什么的。如果这件事没有确定，那么所有的控制都将无法实现，就像一只不走的钟表不能正确报时一样。
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企业的人力资源
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管理的第二种职能是组织并充分运用企业的人力资源。在工业组织中，不是个人，而是一个人力资源组织才能真正实现生产。
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要实现并保持一个人力资源组织的生产能力，就意味着管理者必须肩负起以下责任：最有效地设计个人的工作、将单个人组织成一个工作团队、将小的团队有序地组织成一个富有生产能力的整体。这其中包括监工及中层管理者的组织，而这两者，正如我们在前文中讨论过的那样，构成了我们称之为”企业”的集体的核心。最后，它还包括最高管理层的高效的、富有成果的组织。实际上，这应该是第一位的，因为任何组织离开一个高效的高层管理团队，就不可能是富有效率的。高层管理团队组织不好，则意味着企业由上到下的摩擦、不满意、无效率及生产率低下，这种不良影响能传递到企业的最低层次。因此，企业的最高管理层常常是最有改进余地的部分。
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在很多情况下，组织是两维的：即个人的维度和集体的维度。例如，在军队、教会或国家中，这两个维度会以一定的秩序整合在一起。但是，在企业中，组织却是三维的：个人维度、集体维度及实物设备，企业必须要将这三个维度整合在一起。
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人力资源组织必然是高层管理者的一个职能。管理政策、具体措施及工作态度等，只有当企业的高层定下基调，它们才可能在企业中得到实现。有很多高层管理者，他们对人力资源组织的职责一无所知，有的甚至连人力资源这种事物的意义都没有认识清楚，却会认为他们的组织有着简洁而清晰的政策。就像农民总是在保护或毁坏耕地一样，无论他知道，还是不知道。每家企业的管理层也都在开发利用或浪费人力资源。
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人力资源组织的职责跨越企业的所有部门与所有管理职能，它是一个企业整体层次上的一种职责。它只可能由决定企业的正确业务的”器官”来履行。就像经济决策部分地决定于企业所采用的人力资源组织的类型一样，企业所需要的人力资源组织的类型，在很大程度上决定于企业所从事的业务的性质。为了保证企业的”个性”与它的经济目标要求相符合，为了保证企业的经济决策适应于企业的个性及它的组织个性，企业的管理高层必然要承担起人力资源组织的职责。
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管理的连续性
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管理层的第三种职能就是要提供有效的管理。这意味着管理要保持它自身的连续性。如同所有的行政团体一样，管理层也需要不断地更新，即明天的管理者决定企业在未来十年能否继续繁荣，能否继续生存。即使是能力最强的管理者也不可能正确预见未来。关于未来的当前决策，即使是最佳的，也必然只是对未来的一种猜测。但是，现在的管理者至少要保证造就一批胜任未来决策工作的接班人，他们必须受过全方位的训练，并在实践中经受过考验。
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每个组织的存续都不能违背保持有序连贯性的简明原则。任何时候，一个组织都必须有一个拥有法定权力，并能行使该权力的首脑机构——组织的”政府”。如果不能保证有序的连贯性，那么组织的”政府”部门的人事变动就可能带来动荡和混乱，进而威胁到组织的生存。而新的”政府”部门，即使是有序地继承了法定的名义，但缺乏足够的实际权力，其结果也不会好到哪里。
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独裁体制的致命缺点在于，独裁者没有法定的继承人。从历史上看，每一个独裁政权都在独裁者死后土崩瓦解，要么是陷入国内战争，要么是陷入夺权者之间的争斗、不同政治团体之间的关系恶化的局面。由于独裁者的权力完全依赖于他自己的个人力量及其追随者对他的忠诚，而这两者都是无法转移给其他人的。另外，也没有哪个独裁者可能允许某个人被认可为继承人。如果他允许有其他势力的存在，那么至少会安排半打儿以上潜在的接班人，这样才能防止其中的任何一个潜在继承人推翻他的独裁统治。
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继承的问题也许是政府面临的最古老的问题，任何已知形式的政治组织都希望能从根本上解决继承的问题。最古老的解决方法出现在原始部落，神将领袖的魔力传递给谁，谁就是继承人；或是通过神物的传递来确定继承人，而这种神物能赋予领袖权威与智慧。雅各和以扫（《圣经》故事。雅各和以扫是孪生兄弟，以扫把长子名分卖给雅各。《旧约》“创世纪”第二十五章。——译者注）的故事就是这样的一个例子。后来，又有许多类似的尝试，但很少能取得更大的成功。
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世袭君主体制在历史上具有很大的稳定性，这主要归功于它很好地解决了继承问题。但是，即使是世袭体制也面临着很多风险，比如继承人年幼，有时甚至尚未出生、头脑简单或有残疾等。如果这些情况发生了，新政府尽管是合法的，却没有足够的权力来履行它的职能。
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事实上，迄今为止，最成功地解决继承问题的是美国的宪法体制。在这个体制下，总是能产生一个合法的总统继承人，而且他总是能胜任总统的工作，无论在生理上，还是在心智上。更重要的是，他能立即获得总统的全部权力。然而，即使是美国的解决方式也并非完美无缺。它要求政府中的二号人物——副总统在一旁耐心地等待，这使得这一职位变得毫不重要，其拥有者也毫无实权。
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任何组织都不能依靠天才的不断出现来维持它的生存。任何机构必须有良好的组织，保证稍有能力的人就可以维持它的正常运行，至少在正常的条件下能达到这一点。但是，任何组织也不能仅凭运气选择领导。它必须要从所有人中选择最能干的人作为继承者，并对他进行训练和考验。
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继承人是否合格、如何选择、如何训练和考验等问题，与保持合法继承的问题一样古老，一样困难。尽管这个问题吸引了许多世界上最聪明的头脑，但仍未得到解决。如果说美国政治体制的最大优势在于它能保证一个合法政府拥有全部权力，那么，它的最大缺点就是缺乏选择、训练和考验适合最高层工作的人的理性的系统。即使是英国的内阁制度——这是迄今为止最好的训练大本营，也是被历史所证明了的训练领袖的最佳场所——也并非完美无缺。即使是严格的三重考验：在全国范围内获取选票的能力、下院议会中的领导能力、内阁主要职位上的行政能力，也难以真正测试某人是否满足作为首相的超常要求，特别是在危急时刻。
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企业面临着选择、训练和考验高层管理工作候选人的特殊困难。在其他的组织中，领导的筛选、训练和考验，要么是一种内生的机制，不需要特别的章程和特定的机构来负责这件事；要么是由一个统治机构以外的一个专门机构负责，例如，元老会、考试院或主教团。然而，在企业里，领导人的发展不是一个自动的过程，与此相反，企业的体制结构往往会阻碍那些经过适当训练和适当考验的领导者的发展。企业也没有测度领导候选人是否合格及其业绩的客观标准，更没有专门的机构负责继承人的选拔。因此，绝大多数企业的继承机制仍处于十分原始的部落阶段，要么依靠年龄，要么依靠某种”魔力”选择领导。
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当然，以上三大职能并不能概括企业高层管理者职责的方方面面。即使是组织得很好的管理层，也会面临很多其他问题，或大或小。但是，这三大职责是管理职能的关键组成。也就是说，它们是任何企业的管理者必须要履行的职责，它们对企业的正常运行、生存和发展有着决定性的影响。只有高层管理者才能有效地实现这三大职能，而且这三大职能是不能分派给别人的。
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