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新社会（珍藏版） 第22章 管理者为什么不履行自己的职责
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今天，只有极少数管理者能充分履行其职责，尽管他们并不缺乏进行管理的工具、手段和技术。如果说高层管理者确实认识到自己应负有责任、应履行职责，但是他们对自己的责任和职能到底是什么却不甚了然。只有极少的人有足够的能力履行这些职责。而且，只有极少的企业的组织能允许管理者将他的全部精力集中在他的工作上，更不用说能保证管理决策付诸实施了。
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在这里，我们对单个的管理者的能力不感兴趣。我们对管理这种现象是如此之新的一种新生事物也不感兴趣。事实上，除了英语语言能恰如其分地表达这个概念，在其他语言中，几乎难以找到合适的词汇。由于管理是如此的一种新生事物，我们还没有能够建立起管理的良好传统和标准。在本章中，我们关注的是企业的组织结构中影响有效管理的客观障碍。对管理者而言，正确理解自己的职能并充分地实现，确实存在着客观的困难。企业的组织结构同样也使得高层管理者在充分履行其职能时困难重重。最后，企业的组织结构也使管理的连续性难以得到充分的保证。
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第一个障碍在于管理本身的特征。高层管理者的工作完全不同于具体的管理工作。但是，高层管理者必然是来源于具体管理者的。在具体管理人员成长为高层管理者的过程中，他所处的工作氛围，他在那个阶段被认为是重要的工作中得到的训练，他所注意的问题等，与他后来真正成为高层管理者所处的工作氛围、工作重点和思考问题的角度完全不同。在这样的成长过程中，未来的高层管理者对高层管理的职责一无所知，对高层管理者应从事哪些工作也不能正确理解。
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在具体管理人员成长为高层管理者的早期阶段，企业对他的着重培养所形成的品质与能力，实际上与高层管理者所要求的品质与能力完全不匹配。在这个阶段，注意的是专业化。大规模生产要求每个人越向高级阶段发展，越精专于更小的领域。另外，企业在精神上也要求部门化，无论企业是大是小。在企业里，对其他部门的事务和其他管理者的职能表现出浓厚的兴趣，是一种”不礼貌”行为。这种情况出现的部分原因是由于部门之间的正常竞争，也就是所谓的公司政治，不同的部门在争夺预算和提高声誉方面其实是相互竞争的。尽管如此，这种情况的出现同时也是大规模生产原则在”无意之中”形成的一个副产品，它使得每个具体管理者都有一个清晰界定的职能，而且该职能由他一人负责。这样的结果是，一个人如果对企业整体感兴趣，试图获得一个全局的观点，他将难以得到升迁。
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除此之外，任何一项具体的管理工作，即使不是完全从属性的，也是有一定的限定范围的，总之一定不是全局的。对具体管理者来说，他的价值就在于将分配给他的任务执行好。他不应该也不允许是独立的，尽管在制定与他的工作相关的政策时，有时的确会征询他的意见。
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在具体的管理工作中，基调是”完成任务”。外在的表征是忙碌和勤奋工作：堆满文件的工作台、随时响起的电话铃、长时间的工作、晚上下班回家还带着的厚厚的公文包。具体的管理者学会了快速行动。他所接受的训练要求他马上给出结果，他同样也要求他的下属能马上给出结果。对他自己的工作及职能，人们希望他无所不知，能回答与之相关的所有问题。最糟糕的是，他所接受的训练使他完全依赖于具体、准确的”数据”，而不考虑其他定性的”事实”。
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然而，高层管理者的工作要求全局的观点，要求管理者对企业有一个全面的认识，需要他独立做出决定并承担决策责任的能力。它要求管理者超然而冷静地思考、有耐心、并能从长远的角度看问题。高层管理者要做的事情是”思考”，而不是”完成任务”，他应该有质问的态度，而不是对已有秩序全盘接受的态度。对具体管理者来说，他的工作业绩可以用一些具体的指标来测量，比如昨天生产了多少吨钢材等。但对高层管理者来说，他要考虑的问题是，在未来10年，影响钢材消费的因素是什么。高层管理者不可能像具体管理者那样，接触到的全是具体而精确的”数据”，他们面对的永远是不确定的事实，他们至多能获得近似的数据，更多的时候使用的是诸如发展趋势和假设条件等难以捉摸之物。
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从前的具体管理者升任高层管理者之后，仍会习惯于他熟悉的部门化工作方式，而难以在短时间内承担起全局性工作。从一个部门的角度界定他自己的工作，这一点他很擅长，只要”他自己的”部门能正常运行，他就心满意足了。他对企业作为一个整体存在的问题不感兴趣，甚至不甚了然。然而对一个高层管理者而言，并不存在”他自己的”部门，因为他的责任是面对企业整体。有些企业的总裁甚至也是这样的。高层管理者以前从事具体管理工作的经历令他不敢决策，不敢处理公司的基本问题。关于公司未来，他的反应也是迟缓的，即使他不是真的害怕未来的不确定和难以捉摸。
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其他的组织同样也存在着如何造就高层领导的问题，同样地面临着选拔、训练、磨炼、考验潜在接班人的问题。但是，它们都不存在低层领导者与高层领导者工作性质完全脱节的问题，主教的决策与行动范围要远远大于教区牧师，但是主教的责任和职能在很大程度上与教区牧师并无根本的不同。类似地，总司令的决策范围相对于团长而言要大得很多，但是他的职能相对于团长并没有本质的不同。最重要的是，无论是团长或教区牧师，所接受的训练及其品质绝不会使他们反而不适合更高层的工作，他们所处的工作氛围和环境与主教或总司令并无二致。在教会或军队这样的组织中，从基层领导者到高层领导者的训练和发展遵循着传递的逻辑。然而在企业中，这个过程却需要突破性的跳跃式发展。在具体管理岗位上的一个”专家”，需要在突然之间转变成统揽全局者，才能胜任高层管理者的工作。在成长过程中，他是某个具体职能部门的一员，突然之间需要他承担在企业整体局面上做出全局决策的责任，何其之难！而且，只有当他在高层管理的岗位上，承担起统揽全局的责任后，才能考验他独立决策的能力。在此之前其实没有任何机会考验他能否进行独立的决策，因为那时能看到的都是他在纯粹部门性的、专业性的活动中的表现。
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即使是一个有能力的、经过层层选拔的高层管理者，也会面临众多现实的障碍，使他难以充分履行其职能。高层管理者发现，他们必须要花费很多时间和精力，去完成一些只能由他们去做，但又只是高层管理职能的附属性工作。例如，在大型企业中，他们承担着很多礼仪性的工作。他们时不时地要参加开幕仪式，在内部、外部进行演说，在商业性或非商业性的机构的某个委员会或董事会挂职等。他们还应该维持好良好的个人社交关系，保持企业与主要供应商、大客户、银行以及重要政府机构之间的良好关系。总的来说，高层管理者既是企业名义上的”国王”，又是从事实际工作的”首相”。
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另外一种障碍，它的性质完全不同，就是”总裁思维”，它使得大型企业中的高层管理者脱离企业的实际和他所处社会的实际。这种”总裁思维”与职业军官的”军事思维”十分相似，起源也很相似。任何一个大型组织的领导者，无论他是官僚机构、军队、教会、大学，还是商业企业的领导者，他们都在相当抽象的层次上进行工作。需要他进行决策的是”政策”问题，换句话说，是一些抽象的原则。否则，就需要他自己去弄清楚问题的方方面面，然而这是不可能的，要么没有足够的时间，要么没有足够的信息。因此，所有呈现到高层管理者面前的问题都是高度简化了的问题，它必须要便于高层管理者快速地做出”同意”或”不同意”的决策。但是，现实问题从来都不可能那么简单、清晰。
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除此之外，大型组织的高层管理者往往离群索居，生活在一种社会性的孤独之中。他们会发现自己交往的圈子越来越小，不是自己公司的其他高层管理者，就是同行业的其他企业的高层管理者，交往的人都有着类似的社会地位和背景，这会使他的想像力和理解力不断下降。这方面的最好例证就是，过去的20年里，美国的管理者们已经不能真正理解美国人的脾气了。这样的结果是，管理者的决策常常是凭空制定的。
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必须强调的是，“总裁思维”与”军事思维”一样，有时是必要的。克列孟梭在第一次世界大战之后曾说过：“战争实在是太重要的了，我不能将它完全托付给将军们。“此话诚然不错，但是，到目前为止，还没有人能找到其他的途径，将它托付给其他类型的人。最明显的例子是希特勒，他是业余的军事领导者，他所谓的”直觉”是不应效仿的。而管理者则是惟一可以托付公司管理的人。是工作的性质决定了”军事思维”和”总裁思维”的出现。从一个普通公民变成将军，他就必须要学会”军事思维”。在第二次世界大战中，普通公民穿上军装而成为军人的经验证明了这一点。类似地，一个人登上高层管理者的位置之后，他也必须要学会”总裁思维”。
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管理的失效
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高层管理者的工作与具体管理者的工作之间的差距，还会带来另外一种困难，也会使高层管理者难以充分实现他的职能。那就是，高层以下的具体管理者不能真正理解高层管理的工作。具体管理者更习惯于解决当前的问题，某个具体的部门或具体管理职能的有关问题。他们不仅对高层管理者的工作缺乏理解，甚至对高层管理者追求的是什么都搞不明白，更不用说高层管理的决策基础、为什么要这样做了。在很多情况下，具体管理者甚至会觉得——有时这种感觉可能还很深刻——高层管理者对企业的实际问题并不关心，而是关注那些凭他们自己想像的子虚乌有的问题。在这种情况下，高层管理者所做的决策就难以得到理解和支持，至多是没有反对。
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然而，企业要依靠具体的管理者将高层管理者的决策付诸实施。公司的组织像一个半军事的组织，所有的决策由高层向下传递，理想的情形是下面的具体管理者无条件地加以贯彻执行。但是，具体的管理者所处的位置是能对这些决策实施”暗中破坏”的。如果他们对这些决策既不能真正理解，又不能热情支持，那么在实际执行过程中必然会懒洋洋的，不积极。
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如果具体管理者参与政策与决策的形成过程，上述问题就能得到部分的克服。事实上，军队的模式对工业企业来说，只是一个很糟糕的范例。但是，即使对具体管理者进行充分的意见征询，他们仍不可能完全理解高层管理者的工作。他们根本不可能从高层管理的视角来看待问题，从他们自己工作的视角来看待问题，完全是另外一回事。他们能努力做到的仅仅是接受高层管理者的决策，尽管对它们并不理解。但是，要让他们从高层管理的视角看待问题将是十分困难的。
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举个例子来说，比如有一个大型的冶金企业，很多年来，由于它的高层管理者中有两位特别杰出的领导者，因此公司一直非常成功。这两位管理者一直做着一项开拓性的工作，那就是分析决定公司经营业绩的经济因素，并预测它们的未来发展趋势。同时，他们在建设公司坚强的管理团队方面也做了许多卓越的工作。公司的每位员工对他们俩都怀有很高的敬意和深厚的爱戴之情。但是，当他们俩退休后，他们制定的行动计划和政策在一年内就被忘得精光。这是因为具体管理者从未真正理解它们。以前，他们愿意服从领导并认真执行，那是因为他们尊敬那两位高层管理者。但是，公司的政策从未真正深入到具体管理者的内心中，变成他们自己的一部分，他们从来都没有真正理解那两位卓越的领导者追求的是什么，为什么要这样做。
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这些阻碍有效管理的形成与实施的重重障碍的存在，部分地解释了管理组织形态中”一人统治”以及权力过分集中的现象为什么如此普遍，尽管这些形式受到普遍的谴责。
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“一人统治”有时的确能解决管理职能问题，如果这个人的能力特别强的话。但是，这样做的代价是企业的未来。例如，有一家最大的贸易公司，它的统治者现在已经75岁了，他独占权力已经有20年了，他解雇了所有有自己想法的下属，你说这家公司的前景令人乐观吗？
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