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1）营销、销售和售后服务
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在部分数字化的情形下，营销和销售部门获益最多，其价值增长高达14.3%，约合7.15亿美元。分开来看，在逐步扩展数字化的情形（即第三种情形）中，售后服务能另外创造2.25亿美元的价值。(26)
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营销和售后显然不是核心制造力，但却能创造如此庞大的价值，或许有些出人意料。但若是想想这其中有多少潜在领域可供创新，也就不足为奇了：譬如，在预测性分析的基础上为客户提供个性化服务、线上直销、实现销售点的数字化、开辟数字化营销新渠道、优化媒体开销、对网站和社交媒体平台内容进行数字化集中管理等等。分析表明，投资这些领域能使该模拟车企在短期内获利，况且企业也应当进行投资。
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2）研发、设计和制造
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论数字化的投资价值，排在第二位的就是车企核心的设计和制造部门。
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发挥数字化的精准引导作用，优化供应链和装配线的统筹，选择性改进工厂车间的各种制造流程，提高使用效率——这些都能为制造业创造可观的价值。协作式机器人有望使生产率提高71%，而智能头盔和其他AR设备预计能使生产率提高56%。
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根据模型企业的规模，我们预计制造部门将能释放7.15亿美元的息税前利润，设计部门则能释放1.15亿美元，因而价值总增长约为8.3%。
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3）业务支持部门
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有趣的是，人力资源管理、IT支持、采购和财务等活动都能从数字技术（如机器人技术或区块链）中获益。在评估车企模型时，我们发现这些部门的价值增长接近7%，约合3.45亿美元。
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表3.3包含了我们的分析结果，从中可以看出，行业不同，数字化体现在其各部门中的价值也不尽相同。对工业设备制造行业而言，研发、制造流程和供应链蕴含的价值潜能最大，营销则表现平平。而在消费品行业，营销却蕴含着巨大潜能。同时，医药行业的潜在价值则主要来自于新型业务模式。
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表3.3 数字工业X.0释放各行各业众多价值源(27)
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工业X.0：实现工业领域数字价值 [:1704031668]
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如何找准重心
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虽然各行业蕴含的价值不同，但通过对上述四个行业的研究，我们总结了三条宝贵的指导方针，适用于各行各业：
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结论一：不走寻常路
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回到我们的行业研究。一个营业额500亿美元的汽车品牌，若不积极进行数字化变革，将有可能在2020年前损失7.8亿美元的息税前利润，错失价值214万美元的赢利机会。总的来说，企业要想实现可持续的、有利可图的经营业绩，不应将照常运营作为一个战略选择。一切照旧只会使企业的营收、市场份额、息税前利润和竞争优势遭受损失，上市公司的股东价值也难逃下跌厄运。
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结论二：部分数字化和新型数字化业务模式两手抓
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企业抵御侵蚀效应、为下一代工业主导型业务模式奠定基础的最佳方式，就是对新型业务模式进行初步投资。新型数字化业务模式和部分数字化这二者并不矛盾。恰恰相反，二者结合可以实现息税前利润和营收增长的最大化。再回到我们的车企案例上来。以营业额500亿美元为基础，部分数字化或将促使息税前利润增长18亿美元（36.3%），新型业务模式则能另外创造3.25亿美元（6.5%）的利润。
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结论三：定制数字化战略，解锁数字化机遇
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在制定数字化转型规划时，数字化领军企业会聚焦五个关键因素：视野、路线图、牵引力、团队和决策。有效的数字化战略应符合企业自身特点，充分利用自身优势，抓住数字机遇、管控风险。必须对不同的战略逐个进行成本－收益分析，详细评估每项战略能为品牌创造多少息税前利润（见图3.7）。
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图3.7 找准重心(28)
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透过不同行业研究得出的具体数字，可以看出在恰当时机实施巧妙的数字化战略能为企业带来多大改变。归根结底，关键还是要在核心业务中找准重点。通过数字化转型增强核心业务能为企业创收，有助于提高运营效率，启动创新引擎。而最终，这也会为企业提供资金，以联网产品和服务为基础，开创新型业务模式和收益流。如图3.7所示，数字战略的实质其实就是在适当时期完成不同的S形路线。