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在设立和运营孵化器项目办公室时，分析市场行情以及了解相关动态与创新模式是不可或缺的。通过头脑风暴，鉴定、评估创新点并确定其轻重缓急的同时，也会诞生多种对未来的设想。
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该企业向员工征询建议时，单单欧洲部就贡献了4200条建议。此外，该企业还融入初创企业的生态系统，在多家新公司都拥有股份，而这些新公司能为某些想法提供解决方案。
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可从各孵化器项目办公室和其他公司的实例中总结出三大建议，助力企业成功转型为“革新者”。
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（1）联合业务战略与孵化器战略。相较于传统的研发或创新部门，企业孵化器要自由得多，但仍需确定创新的优先顺序。孵化器需避免同时致力于多个创新项目。是开发新产品、建立互联的解决方案、增强企业灵活性还是提供数字化服务？企业应先在多种创新项目中进行取舍，再将企业孵化器应用于真正有战略价值的项目。
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（2）赋予孵化器适当的组织级别。孵化器需直接向企业的创新委员会报告工作。保证相互透明，又管控得当，可促进孵化器工作的成效。确保一定级别的员工参与到孵化器中，有助于信心的提升。此举还能团结企业，向各部门注入活力，共同开辟新机遇。
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（3）与合适的合作伙伴共建生态系统。具备了必要的内部流程和策略，企业就奠定了扎实的基础，可与高校、初创企业和第三方建立有效合作，从而得到补充，弥合自身缺点。例如，为攻克未来车联网的挑战，汽车企业需具备电信、软件和分析技术。在这点上，雷诺（Renault）已积极开展协作，与巴黎企业孵化器联手。雷诺已与多家初创企业建立联系，可在设计新服务、应用和技术上得到帮助。(16)
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施耐德示范：如何充分利用与初创企业的伙伴关系(17)
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为实现创新，全球领先的工业设备制造商施耐德电气始终将核心业务与其技术伙伴紧密联系。这让施耐德无论在硬件还是软件上，都获得了丰富的解决方案和设计。然而，施耐德意识到随着数字化时代的兴起，以及联网产品的层出不穷，企业势必要开辟全新的合作关系。新合作伙伴的企业文化不一，敏捷度和成熟度各不相同，其中许多是初创企业，长期收益和市场份额都尚不明朗。施耐德的管理层认识到，需要适应的是施耐德本身，而不是其合作伙伴。
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那么施耐德是怎么做的呢？施耐德采取的具体措施是在世界各地组建专业团队，负责与初创企业建立关系。在与新企业合作时，需把握的一大关键是“用例”。“用例”需具备很强的针对性，涉及亟待解决的客户问题。总结思路时，应遵从宁缺毋滥的原则。
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若在过去，施耐德完全会采取另一套措施：直接从企业层面与其他企业建立广泛的伙伴关系。之后，是否利用这层伙伴关系由各企业自己决定。这一做法的缺点是耗费时间。若无法带来可观成果，灵活的伙伴关系就会迅速淡化。
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现在，在新方式的帮助下，施耐德和初创企业着重处理一个或两个用例，用其来快速测试初创企业的技术，这可在三到六个月之内完成。
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改变管理模式、向组织展示成效固然重要，但更重要的是让消费者看到成效。尤其在工程行业，有种定式思维依旧盛行：“我们有知识、懂技术，知道对企业的最佳策略。”一大关键变革在于，企业所任命的领导人需具备新时代的视野，并懂得如何实践。而这样的领导人通常来自企业外部。
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对于施耐德内置软件的新型产品，市场还处于早期阶段。而机遇（与挑战）正蕴藏于“对市场的塑造”中。通过预计（潜在）需求，施耐德可更好地了解客户对其新联网产品的接受度，并对用例的相关性、潜在业务情况和先决条件加以调整。此外，还需利用数字技术，了解消费者购买的理由。
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建立上述见解需采取新方式，例如人种学研究、设计思维（见第四章）、与渠道合作伙伴协作、利用社交媒体，以及了解客户对产品和服务的使用体验。借此，企业能够针对具体的客户期望调整解决方案，并着重致力于制定最便捷的解决方案。这是实行创新的高效方式。
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所以，为何诸多企业都倒在重塑创新流程上呢？虽然在开发孵化器这一方面，企业的认识程度不一，但许多传统企业都在新时代败下阵来。
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以酒店行业为例，该行业的许多企业正遭遇措手不及的境遇。爱彼迎等初创企业掀起的巨变撼动了该行业运营模式的根基。现有企业之所以落后于线上旅游平台和分销商，一大根本原因是这些企业低估了市场地位的变化程度，以及为增强竞争力，企业须做出的重大变革。
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孵化器不仅有助于企业开发新活动、新流程或新部门，还能为企业注入新纪律、新特征和新思维。
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要点回顾
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（1）体验重于产品。近年来，工业企业从创新中收获的最大成效是用户体验的改善。
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（2）新型创新方法可带来巨大经济回报。在工业设备、消费品和消费型电子产品行业尤为如此。
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（3）多数工业企业对创新的投资相差无几。根本区别并不在于创新产物，而是在于创新方式。
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（4）对外界持开放态度。关键在于重新看待竞争对手，并能在更开放灵活的生态系统中运作。
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（5）卓越创新者注重解决方案，吸收洞察，提升核心领导力，并以多种速度运营。
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