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“这倒没那么重要,只要做好你们自己的业务就行了。不用勉强,只要考虑是否有经济收益就好。”
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寺田是个高高瘦瘦的英俊青年,乍一看可能像个只重视数字和理论的无趣的人。实际接触后会发现,他内心热情,非常为员工着想。作为一个有经验的创业者,寺田能把公私严格区分开来,不过有时会过分强调事情的合理性。
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因此这时他在意的是,成立神山实验室,会不会让人觉得这只是社长的个人兴趣。
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对寺田来说,神山实验室是实践新工作方式的实验场,建立这个实验室本身就是一项工作。但如果把自我过多地带入其中,就会让定位模糊不清。考虑到这点,寺田放弃了把家人一起带来神山的想法。
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正因为寺田这样的个性,他被大南那句“只要考虑是否有经济收益就好”深深打动了。
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“感觉其他人都是下了很大的决心(才把卫星办公室搬来)的,我却一点没有这样的感觉。房子的装修改造没花多少钱,要是影响到员工工作,随时都能停下来。要不要和当地人交流也都由员工自己决定,直到现在公司也没打算主动做些什么。可能有人会有意见,但是我不想改变‘工作方式实验’这一立场。”
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之后的三年里,神山实验室一点点发生了变化。
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一开始,办公室没有热水,厕所是旱厕。一位员工回忆道:“我们都是用毛巾捂着鼻子工作的。”取暖设备也没有,冬天敲键盘时手都在发抖。因为环境非常恶劣,最初就连喜欢农村生活的员工也只敢来工作一小段时间。
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但随着改造的一点点进行,工作环境得到了改善。如今,工程师、程序员这类不受工作地点局限的人经常来到这里。寺田说,尽管工作表现因人而异,但还没有谁在神山实验室降低了工作效率。 “有些员工的表现更出色了。重要的是,工作效率不能降低。因为设立之初就决定,如果效果不佳就放弃这一尝试。”
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近来,连远程工作不那么便捷的团队也开始在神山办公了。
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神山实验室是制定企业战略的最佳场所
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正如刚才说的,开发团队以工程师为主、采用远程工作的方式已成了常态,但营销团队需要拜访客户、介绍产品等,还是离不开东京。不过随着在线营业框架的构筑,在遥远的神山开展营销也变成了现实。
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实际上,二○一二年十一月起, Sansan开始由营业部部长决定是否让项目负责人拜访客户,目的就是为了贯彻“不见面的营业”思想,获得在线客户。如今,公司七成的订单都来自在线客户。而随着客户访问量的增加,订单数几乎翻了一番。
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公司的在线营业架构非常简单,和看到电视广告或者网站上的具体信息后前来咨询的客户不同,在线客户通过在线交流工具进行洽谈。
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具体来说,接受客户咨询,约定会谈时间后,都会通过邮件发送链接。到了会淡时间,客户打开链接地址,能即时得到营业负责人的信息或产品资料,通过电话实现沟通。
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将这种在线营业方式规范化,是在和地方企业客户的往来中得到的启示。
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随着公司知名度的提升,许多地方企业也前来咨询。但是Sansan的总部在东京,不是每次都能实地拜访。这种情况下,公司会把资料打包传给客户,通过Skype进行商谈,意外地发现这样经常可以达成交易。不见面也能实现销售——让Sansan转向了在线营业。
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Sansan的营业部部长加藤容辅说:
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“我们部门是有业务量目标的,因此转做在线营业需要很大勇气。能够当面见到客户的,就可以采取传统的应对方式。在线开展业务的话,之前的经验几乎完全派不上用场。我当时还担心在线营业的方式会让订单减少,没想到来咨询的客户反而增加了,已有的人手都不够用了。我这才下决心采用这样的方式。”
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到了第二个月,为了再次检验过去一个月来搭建的在线营业系统,加藤把两名营销负责人送来了神山实验室,以充分利用这一系统,积累经验。
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对于看重当面洽谈的客户,团队还是会去拜访,但这一比例正在逐渐降低。如果能改变“面对面问候才代表诚意”这一观念,不拘地点的办公模式大概才能得以快速推进。如果能实现远程营业,大概没什么事是在神山不能做的了。
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每个月都有东京的员工来到神山实验室。二○一二年以后,新员工的培训也在这里进行。二○一三年十二月我去采访时,加藤的团队正在这里合宿。
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“来到这里,似乎脑子里的条条框框一下子被打破了,会冒出好多新的想法。把脚泡在河里聊天、一边在山中漫步一边讨论……神山是制定战略计划最好的地方了。”
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正如加藤所说,神山优美的自然环境绝对能给头脑打开一片新天地。不仅如此,加藤还在合宿这样的集体活动中发现了更多的好处。
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过去,日本企业的家族倾向比较强,一些旅行、运动会之类的活动能增强团队凝聚力,让人意识到自己是集体的一员。但到了二十世纪九十年代中期后,随着美式合理化经营理念的渗透,员工之间的情感联系正变得越来越弱。
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