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“这倒没那么重要，只要做好你们自己的业务就行了。不用勉强，只要考虑是否有经济收益就好。”
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寺田是个高高瘦瘦的英俊青年，乍一看可能像个只重视数字和理论的无趣的人。实际接触后会发现，他内心热情，非常为员工着想。作为一个有经验的创业者，寺田能把公私严格区分开来，不过有时会过分强调事情的合理性。
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因此这时他在意的是，成立神山实验室，会不会让人觉得这只是社长的个人兴趣。
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对寺田来说，神山实验室是实践新工作方式的实验场，建立这个实验室本身就是一项工作。但如果把自我过多地带入其中，就会让定位模糊不清。考虑到这点，寺田放弃了把家人一起带来神山的想法。
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正因为寺田这样的个性，他被大南那句“只要考虑是否有经济收益就好”深深打动了。
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“感觉其他人都是下了很大的决心（才把卫星办公室搬来）的，我却一点没有这样的感觉。房子的装修改造没花多少钱，要是影响到员工工作，随时都能停下来。要不要和当地人交流也都由员工自己决定，直到现在公司也没打算主动做些什么。可能有人会有意见，但是我不想改变‘工作方式实验’这一立场。”
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之后的三年里，神山实验室一点点发生了变化。
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一开始，办公室没有热水，厕所是旱厕。一位员工回忆道：“我们都是用毛巾捂着鼻子工作的。”取暖设备也没有，冬天敲键盘时手都在发抖。因为环境非常恶劣，最初就连喜欢农村生活的员工也只敢来工作一小段时间。
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但随着改造的一点点进行，工作环境得到了改善。如今，工程师、程序员这类不受工作地点局限的人经常来到这里。寺田说，尽管工作表现因人而异，但还没有谁在神山实验室降低了工作效率。 “有些员工的表现更出色了。重要的是，工作效率不能降低。因为设立之初就决定，如果效果不佳就放弃这一尝试。”
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近来，连远程工作不那么便捷的团队也开始在神山办公了。
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神山实验室是制定企业战略的最佳场所
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正如刚才说的，开发团队以工程师为主、采用远程工作的方式已成了常态，但营销团队需要拜访客户、介绍产品等，还是离不开东京。不过随着在线营业框架的构筑，在遥远的神山开展营销也变成了现实。
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实际上，二○一二年十一月起， Sansan开始由营业部部长决定是否让项目负责人拜访客户，目的就是为了贯彻“不见面的营业”思想，获得在线客户。如今，公司七成的订单都来自在线客户。而随着客户访问量的增加，订单数几乎翻了一番。
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公司的在线营业架构非常简单，和看到电视广告或者网站上的具体信息后前来咨询的客户不同，在线客户通过在线交流工具进行洽谈。
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具体来说，接受客户咨询，约定会谈时间后，都会通过邮件发送链接。到了会淡时间，客户打开链接地址，能即时得到营业负责人的信息或产品资料，通过电话实现沟通。
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将这种在线营业方式规范化，是在和地方企业客户的往来中得到的启示。
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随着公司知名度的提升，许多地方企业也前来咨询。但是Sansan的总部在东京，不是每次都能实地拜访。这种情况下，公司会把资料打包传给客户，通过Skype进行商谈，意外地发现这样经常可以达成交易。不见面也能实现销售——让Sansan转向了在线营业。
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Sansan的营业部部长加藤容辅说：
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“我们部门是有业务量目标的，因此转做在线营业需要很大勇气。能够当面见到客户的，就可以采取传统的应对方式。在线开展业务的话，之前的经验几乎完全派不上用场。我当时还担心在线营业的方式会让订单减少，没想到来咨询的客户反而增加了，已有的人手都不够用了。我这才下决心采用这样的方式。”
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到了第二个月，为了再次检验过去一个月来搭建的在线营业系统，加藤把两名营销负责人送来了神山实验室，以充分利用这一系统，积累经验。
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对于看重当面洽谈的客户，团队还是会去拜访，但这一比例正在逐渐降低。如果能改变“面对面问候才代表诚意”这一观念，不拘地点的办公模式大概才能得以快速推进。如果能实现远程营业，大概没什么事是在神山不能做的了。
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每个月都有东京的员工来到神山实验室。二○一二年以后，新员工的培训也在这里进行。二○一三年十二月我去采访时，加藤的团队正在这里合宿。
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“来到这里，似乎脑子里的条条框框一下子被打破了，会冒出好多新的想法。把脚泡在河里聊天、一边在山中漫步一边讨论……神山是制定战略计划最好的地方了。”
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正如加藤所说，神山优美的自然环境绝对能给头脑打开一片新天地。不仅如此，加藤还在合宿这样的集体活动中发现了更多的好处。
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过去，日本企业的家族倾向比较强，一些旅行、运动会之类的活动能增强团队凝聚力，让人意识到自己是集体的一员。但到了二十世纪九十年代中期后，随着美式合理化经营理念的渗透，员工之间的情感联系正变得越来越弱。
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