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以万达院线收入计划为例。第一层，院线公司和院线总部反复几次博弈以后，院线总部认为达成可行，可以向上报。那么财务部会代表集团与院线总部进行第二轮博弈，你说你的数据，我说我的数据，你哪些数据不完善我需要你再补充，就比如上文提到的氙灯，为什么别的店一年10万元，而你的店一年是20万元？最终，财务部会把博弈的结果汇报各位主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月。但是，无论是哪个层面的博弈，都是用数据说话，而不是用感情说事。
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知道王健林半年会提到的2014年总资产达到5000亿元是怎么来的了吗？就是先从发根一根根地抠，然后经过层层扒皮式的博弈得出的客观真实、论证严密的结果。
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三、计划一旦确定，改个数字比登天还难
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博弈到最后，就会定下全年销售的利润计划、现金流计划等等。一旦定下来了，你想要改哪怕一个小数点，都会比登天还难。
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万达每年制订计划要花3个月时间，每年9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板，应该说是全员参与。集团的计划部、成本部、营销部门、财务部，地方公司的工程部门、成本部等等都要参与，所以，如果改动一点，所有的论证、数据都会被推翻重来。
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比如，开业计划如果有改变，就意味着整个工期的调整，意味着成本的改变，成本部听到就会说，要动工成本会增加多少多少……这样一来就是所谓的牵一发而动全身了。
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2013年“八项规定”实施之后，其实对酒店、餐饮等行业是有影响的，但即便如此，万达酒店也没有调整指标。尽管最后只完成了98%，但已属十分不容易。
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为什么不调？第一，指标是经过反复博弈后得到的，准确性极强。第二，成本的管控到位。为什么同样做一个业态，万达的产品比如院线、酒店能做得比较突出？这是因为万达的成本管控能力比较强，比如上文提到的，花每一分钱都得抠一抠，所以，即便出现严重的市场冲击，成本管控方面会显出其优势。
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王健林曾说，在万达，没有不可能。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。目前已经形成一种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。
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但是，虽然比登天还难，虽然完不成是耻辱，但是不是“计划”一次都没被调整过？
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万达院线调整过一次。2010年有一部风靡全球的电影《阿凡达》，对票房影响波动很大。2011年做计划的时候，因为有一个重要的环节是严抠历史数据，而当时的数据属于爆发性波动，不太好把握，所以导致了一些偏差。
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万达凡事遵循市场规律，如果有些指标定得有些偏高，但真需要改，也得改，即使这个改动要牵一发而动全身。不过，这样的情况极少，这些年就那么一次。
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俗话说，计划跟不上变化。但事实上，这只不过是人们为了逃避完不成任务的后果找的借口罢了。计划是完全可以跟得上变化的。万达能够做到，靠的就是抠。有一句话说得好：世界上最悲哀的不是你不努力，是你不努力的时候，比你优秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老说别人“土豪”，当你正在抱怨的时候，人家在“土豪”的路上走得更远了。所以，好好学学万达如何“抠”吧。
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万达工作法 09模块化
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万达超强执行力从何而来，
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万达工作法 我相信，你一定对王健林在2014年万达半年会上提出的下半年要做的8件事印象深刻，也相信你一定对他说的那些数字羡慕嫉妒恨：下半年集团总体目标：资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，万达将连续9年保持30%以上的收入增长。这个可不是他随口一说！那么，这些数字从何而来？
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其实，这些数字背后，有着十分强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，你会真心觉得，它真是好用到不可替代。
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一、这是一个有着三大魅力的工具
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魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引、一个框架，说得形象点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。