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另外,模块化还能减少一些无谓的沟通环节,无论对内还是对外。你做与不做,节点就在那里,你哭死都不会变更!所以,为了完成任务,谁还敢扯皮,谁还有时间和心情抱怨?
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魅力二:模块化能让外部合作单位对工程进度一目了然,并且无法反驳。因为一切都白纸黑字,没办法,说多了也没用,所以,模块化固定下来的好处就是,少费口舌,一切看模块。
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魅力三:任何一个管理者——即便你对项目和工程不是很熟悉,拿到这个模块后,也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了就是管理大纲。在万达有一句名言,“不会干,看电脑”,每个人不用考虑别人的事情,只要管好自己的工作进展节点就行了。
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模块是牵一发而动全身的事情,所以它能让大家协同作战,这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是,先把模块方案发下去,然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成,成本就无法招标,然后工程拿不到图纸,就无法开工……所以,得协同作战。因为有模块,大家就知道底线在哪里。如果没有模块,会出现什么结果呢?就会脚踩西瓜皮,滑到哪儿是哪儿。
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二、在万达,也奉行红灯停,绿灯行
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一个好的工具,是一件事能够顺利进行的开始。但是,如何能让它在项目全程展现它的魅力,就要靠红绿灯制度了!你没听错,在万达也有红绿灯制度。
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首先,明确权责,整个模块分三级节点,项目公司、规划院、总部均要对模块负责,其中项目总经理要对所有节点负责,分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后,万达针对每个节点赋予不同的考核分值,其中一级节点15分,二级节点10分,三级节点5分,针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制:
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在这样的情况下,每个人特别紧张自己的工作,生怕误了节点,每个人都知道下一步要干什么,一定不能耽误,耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到,红灯数量还会在总裁办公会上通报,这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下,出现一个黄灯大家都一起研究解决,出现一个红灯是很大的事,大家一起摆平,抢回来。2013年上半年,万达只出现了两个红灯,一个二级节点,一个三级节点。
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另外,万达每年年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值,形成每个人的年度计划系数,与年度奖金挂钩。通过这种强考核的机制,有效驱动了万达计划的执行效果。
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在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金,因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人时刻警惕的一件大事。
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看到这儿,明白了吗?万达的红绿灯制度,实质就是把丑话说在前头!
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三、超强执行力从何而来,内控模块很关键
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万达的项目为何总是能提前按质按量地完成?这里还有一个小秘密!
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每一个项目开工前,计划部门都会有一个大的框架,并且会跟项目公司有一个前期的沟通,根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时,比照大模块的内控模块也会同时出炉,只不过,这个内控模块更为严苛。
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一般来说,内控模块的节点时间都会提前,这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8日要封顶,那么根据内控模块,就要求6月8日必须封顶。
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为何要如此严苛?某项目公司总经理的解释是,万一设计变更了,或者是现场的具体情况变更了,当地有一个什么大型活动,你都得停工,还有南方地区忽然刮了台风,你也得停几天。所以,为了按照节点规定完成,必须做好前置工作。
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看到这儿,知道为什么万达的项目都能提前完成了吗?其实内控模块是整个模块化的灵魂,这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点,内控模块因为是自己内部制定,是可以更改的,但是节点也是死的,说什么时候结束,必须完成,而且每周都会跟集团的计划部核对。所以,内控模块受到更多“婆婆”的管制,不容易啊!
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四、2016年该做哪些事,模块帮你来预测
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大家可能会有一个疑问,为何万达每年的半年会、年会都进行预测的下半年、第二年的数据基本上没有太大偏差呢?其实,还是依靠模块化。事实上,不仅仅能预测第二年,即便是第三年、第五年该做什么,模块化也能帮你办到!
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