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为何要如此严苛？某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以，为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。
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看到这儿，知道为什么万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多“婆婆”的管制，不容易啊！
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四、2016年该做哪些事，模块帮你来预测
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大家可能会有一个疑问，为何万达每年的半年会、年会都进行预测的下半年、第二年的数据基本上没有太大偏差呢？其实，还是依靠模块化。事实上，不仅仅能预测第二年，即便是第三年、第五年该做什么，模块化也能帮你办到！
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万达根据项目差异共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式。
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万达每年制订计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，11月底最终由董事会拍板。通过这个计划模块，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。模块化是万达保证所有项目按时开业的核心法宝。
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节点就像接力棒，只有每一棒都顺利交接，才能成功到达终点。350个节点环环相扣，各责任部门必须在节点内完成，才能实现项目的安全。节点延误就在于某个环节出现问题，就像接力赛中接棒失手，产生被动局面，项目越走越困难。一般情况下，大家都严格地按照节点办事，极少出现延误的情况。
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看到这儿，你知道为何能预测2016年的事了吗？
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五、一旦定下来，修改一个节点比登天还难
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为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制订了，基本上没人敢去改计划。
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在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业的日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万元以上的调整等七类情况才可以调整，其他一律不可调整。
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一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以你明白，为啥说在万达模块一旦确定想要修改比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作上的麻烦，谁也不愿麻烦别人，对吧？
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六、传递压力，万达有高招
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很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！
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首先，所有会议只要项目公司来汇报的，必须一把手汇报。其次，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有人替你“答卷”，不“交卷”就是零分。
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在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。
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在万达，每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力。排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。
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万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿元销售额。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天的时间，也就是16天要完成原定半年完成的30亿元的销售额。在这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达另一个项目的总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿元，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一抢而空，短短16天，超额完成任务。
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其实，看完文章，你肯定脑海中一直有这样一个词：责任心。责任心其实就是这样一个东西啊，它能让你激情澎湃、干劲十足，但是也会提醒你时刻认真、仔细、严谨！不要总抱怨你的工期总是拖延，也不要总抱怨计划跟不上变化，其实，你除了学习一下万达如何严密地做计划之外，也应该在“责任心”这个词上下下功夫！
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