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如果你看过这个红毯秀，你就会知道，李连杰是压轴出场的，但事实上，最初定的是莱奥纳多最后一个出场，莱奥纳多来得早，加上明星太多，他实在不愿等到最后，提出要提前走。这样一提前，整个现场的销项表就要变化。
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怎么变？首先，把他放在谁后面，要及时地调整表格，主持人的串词还有出场的音乐要及时地调整。为何最后完美落幕，完全看不出有任何的变动痕迹，功劳也在于有这么一张销项表。你会疑惑了，这跟表格有啥关系？这看似是一张表，实际上，它把这种随时可能出现的意外情况已经给考虑周全了，它更像是一个把任何细节都考虑周全的工作指南，或者可以说工作应急指南。出现这种情况该怎么做，表格早已给出应急措施，到时候联系谁，谁负责去跟主持人、音响师对接，谁负责和明星协调，什么时间前搞定，这个表给出详细的操作流程和标准。都告诉你怎么做了，你还敢出错，还能出错吗？
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说了这么多，其实就是一句话，这是一张把所有好事坏事都想周全的表，它能把一切不可控变成可控。
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三、让每个人有事做，让每件事有人做
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为什么要有这样一张表？就是因为工作太多。如果没有条理，仅仅靠大家的悟性是根本不靠谱的，所以要有一个可以把控全局的“导航仪”去规范指引人们前行的路。哈哈，说得好崇高。说白了，就是让每个人有事做，让每件事有人做。这就是销项表的内核。
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说到这儿你也许会反驳，哪个公司做事还不做个计划？但是，这个计划不是书柜中的纸，不是电脑上的文档，而是最后会变成执行的一个执行指南。万达做计划，最终目的，是为了让每项工作按照计划完成。开始做计划时就要考虑执行的问题。
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如果说上一章提及的模块化是一个人的骨架，那么销项表就是他的血肉。两者是不可分离、相辅相成的关系。模块化就是一个指南针或紧箍咒，明确了项目的方向和节奏，而计划如何去落实，还得靠成千上万张的销项表。
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那么，销项表是什么？
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就是把所有要做的事情列清单，确定什么时间完成、什么人做，并确定督促执行的安排。使用销项法所列的清单通常被称为“销项表”，销项表一般分为“事项”、“计划完成时间”、“完成责任人”、“验收责任人”四大项。销项表每次形成均需填写制表时间，并预留会签栏。根据当前进程判断无法按计划时间完成的事项，需在“完成情况”列填写“不能完成”并经领导同意，确认新的完成时间。
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别看青岛东方影都红毯秀这个活动如此重大，但是相对于万达的工程项目的销项表，就会是小巫见大巫了。
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某酒店工程问题汇总及进展情况
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（共计105项，已完成105项，完成率为100%）
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举一个例子，邀请组的表格中的时间不是死的，因为明星时间有变，表格还能灵活调整，但是有关工程项目的销项表，如果有一项没完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，就会影响某个项目的正常开业，所以，必须严格按照时间节点来，晚一天都不行，而且更为细致。就比如上图，这还只是一个整改的销项表，细致到了把手、门等几乎容易忽略的地方。这就是万达，再小的细节也得盯住，再小的任务也要列入销项表。万达的项目为啥口碑一直很好，看看这些细节，你懂了吗？
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2014年4月12日王健林在中欧国际商学院“大师讲堂”活动上说：万达执行力强突出表现在两个方面，一是说到做到，二是算到拿到。有媒体解读时就说，这话虽然霸气，但略显夸张。事实上，万达的确如此。如何能保证说到做到？除了完备的计划、严格地执行外，一个很重要的原因就在这张神奇的表格上。
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有时候员工执行力不强、支使不动，你真的不能怪员工，你没有一个好的范本或者说严格落实到每个人头上的操作指南，你怪得了谁呢？你要知道，再好的员工都需要指导，再好的行为也需要标准，所以，怪别人之前，先去看看自己有没有一张拿得出手的“神奇的表格”。
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万达长白山国际度假区工程遗留问题汇总
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什么是上文提到的“大巫”呢？
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左侧的表格是万达长白山国际度假区工程遗留问题汇总。根据这张表，你会看到区域、管理公司对接人、管理公司督办人等12大项。仔细看下，在近8个月的时间里，共有遗留问题742项，完成百分比见最后一栏，这些都是在限定日期必须解决的。
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如果有一项没完成，就会影响到下一个环节的工程进度，可能就是因为这一项，就会影响某个项目的正常开业，所以，必须严格按照时间节点来，晚一天都不行！
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