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在这个所有表演都被疑为利益驱动的时代，客观效果和主观动机常常混沌难分。但宋卫平否认了上面的说法。他解释说，绿城房地产一直是按照自己的逻辑和房地产的规律在做，从来没有借足球来传播房地产品牌的想法。
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房地产和足球之外，绿城还投资于教育、医院。与商业回报相比，宋卫平更愿意强调他对教育、足球、医院的投资，是一种历史责任感、一种人文关怀。这似乎与他的专业背景有关。
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宋卫平1982年毕业于杭州大学历史系，随后在某地方党校做了5年教师。据说，党校院里有很多桂花树，而绿城集团的Logo就是一枚桂花。另一件有意思的事是，绿城集团有多位高层是历史专业出身，这是否有意为之？宋卫平解释说，这是因为合作伙伴里面学历史专业的同学多。
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宋卫平说，20世纪60年代生的人当企业领导目前在房地产界占主导地位，70年代生的人也开始走向前台，“但如果要说人文知识、人文沉淀，我感觉还是我们50年代生的人强一些”。他称自己那一代是有理想主义的一代，“精神和文化内核，是通过我们的感知、认知来传承的，一个行业、一个城市，如果没有对理想、对未来生存环境的追求，就太可怕了”。企业的背后是人，产品是人的外化。
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我问他：不少民营企业的创始人或者说老板，属于中国第一代创业者，如果老板过于强势，就会出现“一个人的公司”现象，一个人的光芒遮住整个企业的光芒，譬如……
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宋卫平迅即截住我的话头：“你说的是老板对企业的影响吧？”他阐释：企业创始人的思想，往往会转化为企业的制度、核心理念、企业文化。企业创始人与企业之间有时甚至是因果关系，创始人的价值观直接表现为企业的价值取向。
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“那您个人对绿城的影响有多大？”
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“百分之七八十吧。”宋卫平直言不讳地说，“我个人比较偏执一点，认定的东西会坚持。”他对细节的坚持从没有人敢说不。他在回顾10多年执掌绿城的体会时说，“我做房地产主要是凭感觉”。
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这让我颇有些担心。我曾听寿柏年介绍，绿城实行的是集权制管理。“偏执”的宋卫平，“凭感觉”作出的决策，谁能保证永远正确？
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宋卫平日常有两个爱好。一是抽烟，“三五”香烟几乎不离手。二是嗜好打牌。他曾经对绿城中层以上领导说：“54张牌你都弄不好，怎么管得好一个企业？”好像绿城的每个领导都应该会打牌。他不仅在中国打牌，也去国外打牌，而且出手豪爽。
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宋卫平还有一个不算爱好的爱好，骂人。这与他对住宅品质的苛刻要求有关。他看到不符合自己要求的园林，说重做就得重做。有一次还把建好的售楼处给拆了。绿城高管说，绿城到三四线城市绝对会亏损，因为宋卫平不愿意牺牲品质，硬硬的成本放在那里，而小城市支撑不起那种售价。
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宋卫平的偏执，2007年第一次在公众面前集中呈现。那是中国房地产市场波澜壮阔的一年，房子像大白菜一样卖。土地市场也是硝烟四起。地产界见证了绿城其实也是宋卫平拿地的疯狂。那一年，绿城拿地达1020万平方米，花费160亿元。
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宋卫平立即就迎来了楼市大调整的2008年。可以想象，房子卖不出去，老板的脾气也好不到哪里去。当万科等毅然降价时，宋卫平坚决拒绝跟进。我理解他的选择。因为绿城的房子多为高端住宅，降价并不一定会带来销售的提升。
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熬过了2008年，转眼到了2009年5月，一笔2013年到期的4亿美元高息票据回购事件（绿城曾称其为“高收益债务”），将绿城推到了“清盘”的舆论漩涡，有媒体称之为“绿城的生死七天”。
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2006年11月，上市不久的绿城发行了一笔4亿美元的票据，年息为9％，2013年到期。2009年4月15日，绿城中国发布公告称，与工商银行达成一项信托融资计划，最多融资19.83亿元，年利息14％。由于融资成本过高而触发票据提前回购条款（项目公司债务不得超过总负债15％）。虽然绿城终以八五折成功回购了票据，化解了“清盘”危机，但等待承销商和债券持有人最后决定的那7天，可谓惊心动魄。
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时来运转，2009年的楼市狂潮，不仅让绿城销售业绩创下历史纪录，而且让宋卫平2007年买的地全都升了值，似乎证明了宋卫平的英明和果断。因此，2009年下半年，宋卫平再次将重重的筹码押注于土地市场。仅2009年7～9月的3个月内，绿城通过公开招拍挂和合作拿地的方式，投入210.4亿元！
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几次地王竞买现场，宋卫平亲自前往坐镇，声称“只要有好的地就拿”。即使那些土地全部都是合作，绿城只占一半股份，那3个月的买地款也超过100亿元。
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也许老天就是想考验宋卫平。绿城又迎来了2010年的房地产调控，史上最严厉的调控，一波猛过一波。虽然绿城2010年销售业绩达到568亿元（包括541亿的合同销售额和27亿的协议销售额），差强人意，但我一直为老宋捏着一把汗。
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虽然此前已回笼的资金也许可以让绿城支撑到2011年年中，但宋卫平面临的挑战仍然是巨大的。宋卫平称绿城2011年销售额的及格级是500亿元。为了弥补自有资金和融资额之于发展的不足，绿城想到的对策是“傍大款”和“为地主打长工”。
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“傍大款”是与有资金实力的企业联手拿地，2010年新增的18个项目，有13个是通过合作获得的。“打长工”则是指大规模承接代建业务。2010年9月，绿城成立房产建设管理有限公司，这是传统开发业务之外专门的代建公司。至2010年12月底，绿城承担的政府代建项目共计29个，总建筑面积570万平方米。
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绿城代建公司包括三种模式：政府代建、商业代建和资本代建。宋卫平对上市公司的传统开发只求稳定发展，对代建业务却寄予极大期望。目标是5年内代建项目销量达到上千亿元，单独上市。不过，虽然成熟经济体像绿城的三种代建模式都很普遍，但在中国给别人打长工并不容易。
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值得一提的是，绿城一位高层告诉我，在绿城资金最为匮乏的2008年四季度，宋卫平居然自掏腰包，从公开市场收购了绿城的大量股票（2006年7月13日上市，2007年股价最高接近19.72元，2008年12月股价最低1.77元），奖励给他的高管们。这就是宋卫平。
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豪阔正如豪赌。2009年11月，宋卫平对外宣称：“未来3～5年，绿城的目标是做到全国房企销售额第一二名，尤其是第一名。届时，绿城将在800亿～1000亿元销售额的这个层面，争夺全国房企的销售冠军。”如今，万科已轻松迈过1000亿的门槛，而绿城2011年销售额仅相当于万科的六成。
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“为什么一定要赶超万科？”宋卫平如是回答我们记者荆宝洁提出的问题，“我在小学的时候就从来没有考过第二名，这是应该有的志向。”现在看来，如果非要跟万科比规模，绿城只有将代建项目加进去了。宋卫平届时若能拥有两家上市公司，总规模或有超过万科的可能。
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我想说的是，绿城的产品有口皆碑，绿城的企业文化也颇具人文色彩，宋卫平何须焦虑于名次。万科做老大已有多年，绿城做老四老五又有何妨？当前，宋卫平最重要的，或许是如何汲取2008年的经验，带领绿城应对并平稳渡过严峻的2011年。
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