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与其他合伙型民营企业的内部斗争不同，万通当时的内部矛盾并不是金钱上的纠纷，而仅仅是公司发展战略上的分歧和企业管理上的矛盾。然而，这偏偏是一种更深层次的矛盾，因为它比利益分配冲突更难解决，是不可调和的矛盾。可是，六个人因为彼此特别熟悉，又有着相同的价值观，所以都不想分开。
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1994～1996年，这段时期对他们来说是最难的，比公司的起步阶段还要难。他们没事的时候就会聚在一起，讨论接下来的路该怎么走。可以看出，对于将要发生的事情，他们每个人都显得非常痛苦，难受的时候总有人哭出来。不可否认的是，尽管免不了最后的分道扬镳，但他们之间的感情真的非常深厚。冯仑在《野蛮生长》中说道：
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当时在海南我们卖出去一块地，赚了5000万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他。相关部门立案了，有大领导指示封我们的账，王功权在海南很难决定妥协不妥协，其他人都觉得我们没犯法，但王功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。最后他含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个城下之盟。当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照六人意见一致的原则做，但王功权认为这一次挽救了我们。其他人表示不满，怪他连电话都不接。后来又把这块地买回来，里外里损失了一个亿，这是我们在海南的唯一损失。之后，王功权感到特别委屈。有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会，又提起这件事，他极其痛苦，一个人跑到山上哭去了，我们不得不散会，四处去找，找不到大家都很担心，这里面包含太多复杂的感情。
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1993年，冯仑、潘石屹和易小迪等人到深圳万科公司探讨合作时，王石就告诫他们，一定要建立清楚产权。不是他们不懂得弄清产权的重要性，而是感性因素在当时占了上风。因为有着深厚的感情基础，或许认为钱不重要，或许不想让利益破坏了这种和谐，总之，没有人提出这个问题。除此之外，王石还告诫他们，应该按照近代企业的方法规范经营万通。在自传《道路与梦想》中，王石如实地记录了这件事：
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在20世纪90年代初的时候，冯仑到万科来，说深圳有一帮年轻人做得非常漂亮。股份制上市，他们觉得非常的欣赏，因此慕名而来，进行交流、学习。我记得很清楚，约的是一个小时的时间，他讲了一些客气话就开始介绍了万通的经历，讲他们过五关、斩六将的经历。一个小时过后他还在不断地讲着。于是我说是不是让我讲两句，他说好，你来讲。于是我们就这样子认识了。我认为冯仑有几个特点：第一是他的中国文化底蕴是比我深的；第二是他有自省能力。比如说万通有一个反省日，反省过去一年所做错的事。我记得当时我讲了三个问题，他的大意就是说万通的现在发展得很好，要不失时机地在全国更好地发展。我记得当时第一条我就说，因为他说他赚了钱很开心，但是不为钱。你一定要把产权建立清楚，你是你的，我是我的。我说现在企业的规模不大，一旦赚了很多钱，就要分家、打架了，到那个时候会很麻烦。第二，我说好企业是一步一步走出来的，快的发展是很好，当然我讲的是万科的教训，我们也曾经盲目地发展。他找我的时候，我们也正在从多元化向专业化治理。
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然而，当时冯仑等人正春风得意，尽管对王石心怀敬佩，但对这种具有否定意义的话也并没有太放在心上。他们觉得凭着他们兄弟间多年的关系，根本不会产生矛盾。可事实证明，王石的确有先见之明，“万通六君子”不得不分家。
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在分家之前，冯仑六人都在痛苦地讨论着、等待着，谁都不敢先把“分家”两个字说出口。后来，冯仑总结说，有三个因素戏剧性地促进了发展。第一是王功权去了美国，在那吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。第二是在张维迎的介绍下，他们认识了从海外回国的张欣，后来她同潘石屹恋爱结婚了。张欣为他们带来了许多西方先进的价值观，她站在西方的文化立场上把冯仑等人全否定了，把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。第三，冯仑受到了周其仁的启发，懂得不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而是要用商人的规则处理分家，至少是建立退出机制。最终，冯仑接受了周其仁的意见。
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由于这三个因素，冯仑终于做出了分家的决定，提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。如果不是因为有着深厚的感情，分家这件事不会这么难以进行，又让他们感到那么痛苦。尽管到了这一步，他们仍旧无法摆脱兄弟情谊的束缚，对万通的资产也只是做了大概的分割——走的人把股票卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，并把手中的某些资产支付给走的人。最后，万通的股份都变成了冯仑一个人的。不管这种方式是否合理，对他们来说，分家的事情算是得到了圆满的解决。
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万通分家之后，潘石屹等五人带着在万通赚到的钱去发展各自的事业，都取得了不俗的成就。他们中大部分仍留在房地产行业，“万通系”因而被称做中国房地产的“黄埔军校”。
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“万通六君子”虽然曲终人散，但他们和平分手、各自为王的做法几乎成了中国企业史上一个颇具理想色彩的标志符号。
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后来，冯仑还特别提到：“许多中国民营企业……。没有接受商人文化的价值观念、游戏规则和操作方法，所以常常困守在中国传统文化里找不到解决办法。”这是他们当初分家时的困惑，也是当前许多民营企业面临的难题。而冯仑用“以江湖方式进入，以商人方式退出”的方法，既照顾了兄弟间的感情，又使得万通的发展重新步入正轨。可以说，他在处理和商业伙伴的关系上做得非常漂亮，为他人提供了一个可以借鉴的方法。
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冯仑：我的风马牛哲学 人无废人，器无废器
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冯仑的用人之道是：“用好的制度选拔人，用正确的价值观引导人，用好的工资福利来保障人，用好的事业来发展人。”每个人身上都有优点，只要你能够把他放在合适的地方，那么他就会成为人才。
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人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。
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比如一个司机，路熟、眼神好、身体好、懂礼貌、反应快，那他就算是这个岗位的人才。如果一个人不能发挥他的聪明才智，无法成为人才，原因很可能是他的领导没有重视他，没有把他放在合适的位置上。
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在冯仑看来，重视人才是理之必然，但是在用人方面，企业的领导必须谨慎，特别是企业的高端人才，最忌讳的就是用一个错一个。在对一个人委以重任之前，要给他时间和机会去适应。他说过：
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用人最忌讳“滑楼梯”，部门经理走了用副经理，副经理走了用员工。上帝心大，闹个地震也不当回事，农村妇女鸡蛋打了就呼天抢地，所以说心小了事就大，心大了事就小。一个员工，原来心很小，你忽然提拔他当经理，他压力会很大。我们如果提前给他很多机会，让他把视野放宽，就容易胜任高层的工作。无知是恐惧的开始，经验足够就可以淡定了。
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一家企业能否取得好的业绩，并不在于有无资金，或项目优劣，关键在于能不能吸引人才，为优秀的人才创造一个能施展抱负和才华的机会，同时使他们获得相应的回报。简单来说就是，要让这些人愿意来，来了之后干得痛快，并在心里认同这份工作。做不到这三点，企业很难吸引人才团结奋斗。相反，具备了这种条件，企业就会轻而易举获得竞争优势和比较优势。冯仑等万通最初六位合伙人撰写的文章《披荆斩棘，共赴未来》中这样写道：
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我们永远都会感到，事情很好，人不行。即使欧美老牌大企业，也从来没有宣布它的人尽善尽美。企业发展，天天忙事，事越做越大，总感到周围的人跟不上。天天在抱怨人不够，一进人，人多了又制造矛盾。为了解决新矛盾，又是不得不再进人，循环往复，了犹未了。
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……。
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“埋没”这个词用在这里非常好，它意味着人才不能得以施展才华，主要是外因的责任，是外因把内因“埋没”了。我们常常责备别人不是人才，其实正是我们这些“渴望人才”的人在把人才埋没。正是基于上述思想，我们才提出了“留不住人才，永远是企业的责任”这个命题，其良苦用心就是要强调外因的作用，从企业自身找原因，尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境。
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万通公司因为能够“尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境”，所以才能够吸引一大批优秀的人才为企业的发展共同努力。
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很多企业为了能够吸引合适的人才，形成了一种人才战略。在房地产领域，万科重视人才是出了名的。在万科核心价值观中有一句话：“人才是万科的资本。”这句话虽然朴实，却切中实际。对优秀人才的需求关系到公司的长远战略和百年基业，只有将企业业务的调整和人才战略的变化结合起来，才能达到最好的效果。万通在这一点上做得也很好。
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