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由此，冯仑得到了三点启示：
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做企业第一是不争，不企图吃掉别人。我们不去寻找垄断的机会，不把自己的存在建立在别人痛苦的基础上，而是力求让消费者、股东、员工以及社会各界都喜欢我们，认为我们是个不错的公司，大家都需要你。第二是保护机制要好。不要让别人轻易伤害自己，像大象的厚皮。第三是不去惹事，但有事决不能怕事——大象在狮子面前绝不是弱势。
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另外，冯仑在《大象和小鸟的启示》一文中明确指出，万通要走专业化道路，要塑造属于自己的品牌，而不是依靠垄断，依靠不成熟的市场机制。他说：
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经常有媒体的记者问我关于万通企业经营之道的问题，其实这也是我无时不在思考的问题。在房地产行业摸爬滚打了这么多年，当然也有一些自己的心得。我觉得公司有两种做法：大众式健身型与刘翔式专业型。万通做的是专业型。大众健身一般是跑步，有四个特点：一、标准自己掌握；二、没人评判；三、想练就练，想停就停，随意性大；四、动作简单。专业运动员，如刘翔，与大众健身的不同在于：一、标准公开；二、优劣由别人评定；三、常练不停；四、姿势科学，选择高难度动作——跨栏。
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万通做公司按照专业运动员的要求：第一，按公开标准，如财务公开；第二，跑的动作要科学——科学的战略、科学的管理；第三，参与竞争，在竞争中完善、激发自己；第四，常练不停，即追求持续增长。换言之，战略导向、公司治理、产品价值、产品服务以及协同资源，这一套“活儿”做下来，就是专业公司了。
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房地产是一个专业化很强的行业，在未来的竞争中，那些走专业化道路的企业必然会获得更高的利润，也更有发展潜力。在这种趋势的影响下，地产公司必须要做到专而精。万通地产就一直在朝着这个方向努力。冯仑始终坚持要把万通做成专业化的公司，树立自己的专业品牌，要像非洲的大象那样，做真正的“百兽之王”。
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冯仑：我的风马牛哲学 “疾病”缠身的民营企业
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冯仑认为，我国民营企业在发展过程中普遍存在着以下这几个方面的问题。
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第一个问题是容易感染“四大历史性障碍”和“四大顽疾”。
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“四大历史性障碍”包括：一、公司创业初期，在资本原始积累过程中形成的原罪，以及由此带来的资本结构、投资结构、投资方式、治理结构和公司文化等方面的问题；二、组织进化过程带来的冲突与裂变；三、由身份转变带来的冲突和煎熬，相应的公司由社会政治文化为主导的企业文化向纯粹商业文化为主导的企业文化的转变过程中的文化冲突；四、公司如何在社会性经济制度剧烈变革的同时保证发展战略和策略的正确与有效。
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“四大顽疾”包括：一、“青春期综合征”。因受资本结构所困，盲目冲动，一切以“大”为目的。二、“心肌梗塞”。长期资本不足，现金流量不畅，即使拥有数十亿的资产，也容易暴毙而亡。三、“癌症”。缺乏管理经验，不懂得投资和日常经营管理，赚钱心切，容易走极端，短时间内盲目扩张，致使公司内管理漏洞百出，弊端丛生。四、“心病”。在突然到来的金钱和荣誉面前把握不住自己，把偶然成功当成必然的胜利，盲目自大，个人权力欲望无限膨胀。
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“四大疾病”与“四大历史性障碍”息息相关，民营企业一般很难逃脱它们的魔爪。
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冯仑认为民营企业的第二个问题，是老总的出身会影响企业。
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在中国大部分企业中，创业者对企业的影响力是普遍存在的。王石曾经以自己为例讲过民营企业的“出身论”。他是军人出身，所以万科的管理很严格，在组织性、纪律性方面都很规范。而冯仑有过在政府机关工作的经历，所以他对中国整个政治、经济体制的演变过程了解得非常透彻，这直接影响到万通的战略方向。具体来说，冯仑的个人经历对万通的发展，至少有以下几个方面的重要影响。
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首先是价值观。冯仑自幼品学兼优，20岁入党，22岁到中央党校进修，后来一直在机关里工作，这使得他始终以一个传统的好党员、好干部的标准来要求自己，无论做人还是做事都不会越雷池一步。所以，他在做企业的时候心态也比较端正，不该赚的钱坚决不赚，遇到困难也不畏惧。
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其次是组织能力和宣传能力。冯仑受过正统教育的培养，还担任过学生会干部，这使得他拥有良好的组织和宣传能力。所以在创业初期没有《公司法》做参照的时候，他在团结人、鼓动员工干劲儿、制定企业发展方向等方面都做得非常出色。这两种能力对万通的发展起到了重要作用。
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最后是对政策的敏感性。在万通二十多年的发展过程中，这种敏感从来没有消失过。公司创始人直接决定了企业的发展。如果一个企业的领导者身上有很多问题，那么他的企业必然会受到严重的影响。
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冯仑认为民营企业发展中经常遇到的第三个问题，是组织进化能力不足，这是一个致命的问题。
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很多企业在创业初期主要靠情感和伦理来维系企业规则。要解决组织进化问题，把组织的规则变成商人的规则，将领导权和收益权按实际出资以及其他方面来界定，那必然就会造成组织的分裂。
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冯仑认为，民营企业组织裂变有两种可能性，高水平的做法是按程序、按法律进行重组；另一种是低水平上的恶斗与裂变，一人带一拨人走，重复以前的故事，过几年又掰一次。这样的低水平循环是造成中国民营企业组织进化始终无法完成的一个重要原因。
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冯仑在创业初期就经历了组织裂变的问题。1993年，万通完成产权改革，万通集团公司正式成立，冯仑担任董事会董事长、法人代表。万通成立常务董事会，常务董事由公司的六个领导人担任，决策时一人一票。公司大事必须经过全体投票决定，每个合伙人都有否决权。然而，这样的董事会不得不面临组织效率低下，以及公司不能随着市场变化而灵活应变等很多问题。为了解决这个问题，冯仑把目光集中到了土匪的组织结构上。他发现土匪组织长不大的原因就是他们始终在低水平上不断重复。每次官军围剿，土匪就分裂，分裂之后又拉出一些人继续干。冯仑认为，这种江湖式的组织形式行不通，于是又向家族式寻求突破。
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四川希望集团就是一个家庭企业，创始人是刘永言、刘永行、刘永美（又名陈育新）、刘永好四兄弟。他们都是大学生，后来纷纷辞去公职，共同创业。他们靠饲养鹌鹑、生产家禽饲料起家，经过十年的发展，希望集团成为全国最大的民营企业。然而，这样一个由亲兄弟经营的民营企业，最终也难逃分家的结局。
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在冯仑看来，家族抗分裂的能力比江湖式的组织形式要强一些，但这并不是万通最好的选择。后来，万通有机会了解到商人规则，并找到了合理改造组织、解决分歧的办法。
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