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冯仑：我的风马牛哲学 第十章 企业要兼具“龟兔之长”
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有一个专门研究上市公司的评论中，讲了两家公司具备这样的特点：一个是成长很快，像兔子；另外一个很稳健，像乌龟。这两家公司其中一个就是万通，这实际是对我们公司战略的认可，是市场对我们的肯定。
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冯仑：我的风马牛哲学 企业有略才能战
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无论是为了挣钱还是为了公司发展，企业都需要一个战略。冯仑十分重视企业的发展战略。企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。在冯仑看来，战略对一个公司而言，就是目标和航线。
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战略是什么呢？对于飞机起飞来说，战略是目标和航线。如果公司是飞行器，那么动力就是资本，包括货币资本和人力资本。接下来就要起飞，起飞靠什么呢，靠项目。
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虽然战略对于一个企业而言很重要，但令人遗憾的是，中国的很多企业在战略规划上常常表现为“有战无略”，也就是在细节上用力，但对大局的把握有缺失。造成这一结果的一个原因是，很多企业的创办人整天忙于应酬、拉关系、营销，不能好好地静下心来思考，以至于最终让琐事淹没了大局；但更主要的原因是对战略管理的认识不够或错误，存在着很多认识上的误区。
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误区之一就是很多企业都把策略当成了战略，也就是把做什么、怎么做当成战略，把具体的操作步骤、流程当作战略。很多企业通常都是先确定要做什么事情，然后才在这个既定的前提下，将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来打开市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。可以说，战略是大方向，而策略是在大方向确定之后的具体处理方法。如果只有策略而没有战略，最终的结果就很有可能是花了很大力气还南辕北辙，无法实现企业的大目标。
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误区之二是错把目标当做战略。有些企业会在几个行业内投资布局，他们认为自己的战略就是把这几个领域做强、做大。这也不是真正意义上的战略，这是把具体的目标当做了战略。事实上，战略是一个相对来说比较抽象的概念，但需要人们从大局观来考虑。比如，企业的核心竞争力是什么，与竞争对手之间的优势在哪里，我们在哪里与他们不同，是要多元化发展，还是专注于某一个方向，企业的理想是什么，等等。战略当然是有目标的，但是并不局限于某个具体的目标。
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关于对战略的误解，很多企业都会出现，其中相当一部分企业不符合现代企业的潮流。到目前为止，中国现代意义上的公司已经办了三十多年，但仍然存在着公司不像公司的现象。中国民营企业最初的组织形式，一般都是江湖模式或家族模式的翻版，行动能力强，却有些盲目；而国有企业依然没有摆脱机关，或者政府部门附属物的形象，效率低下。
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在各种问题面前，万通没有自乱阵脚，而是按照一个清晰的思路有条不紊地进行：先是做战略，确定大方向和大原则，之后引进资本和人才，然后才是增加投资、私募资金、上市等。因为万通的目标是做成一个有竞争力的企业，所以对外部环境不像其他公司那样关注。
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2009年，中国房地产以及住宅研究会等五家机构共同发布了《2008年沪深房地产上市公司抗风险能力10强》和《2008年沪深房地产上市公司成长能力10强》两个排行榜。这两个排行榜是对2008年全国房地产行业的总结和分析，具有很强的权威性。前者体现的是企业的生存能力，后者体现的是企业的发展能力。而万通都榜上有名，这意味着万通同时具备很强的生存能力和发展壮大的能力。对一个企业而言，这无疑是最理想的状态。
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在这两个榜单中，只有两家企业同时在两个排行榜占据一席之地。可见，万通的战略取得了良好的效果，得到了市场的肯定。上海易居房地产研究院发展研究所副所长杨红旭对万通作过一番细致的分析，他认为万通地产属于典型的京派，有一个理性的企业战略，擅长合纵连横，以稳健为主，不轻易冒险。特别是与天津泰达的合作，使万通赢得了广阔的发展空间和良好的发展势头。可以说，正是对企业战略的重视，选择了一条适合自己发展的道路，万通才能在竞争日益激烈的房地产领域取得辉煌的成就。
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冯仑认为，企业战略的重要性还体现在反周期能力上。他对反周期能力作了如下解释：
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反周期能力，具体是指怎样在繁荣的时候卖产品、萧条的时候买土地，怎样研究产品的抗跌性，怎样研究产品的差异化和均质化，怎样对付不同的周期，怎样借助资本市场的作用，怎样规避债务融资过度，怎样使繁荣时候的市场扩张行为能够在萧条的时候不被勒死等问题。
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国内外的经济规律显示，一家企业要长久发展，必须对经济周期有一个准确的把握，要具有反周期能力，也就是“熨平”经济周期，平安度过周期性出现的萧条期。房地产是一个特殊的行业，产品周期长，一般都要经历经济低潮期。在经济低潮期开发商所受的打击最大，所以必须要通过商业模式的创新来缩短经营周期，将经济周期的影响降至最低。冯仑曾在一篇文章中写道：
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对于一家公司而言，萧条周期是出现死亡率最高的时期；企业必须要保持足够的现金流，减少负债，踏准节奏，留好退路，培养抗风险的能力，才能灵活应对市场的波动。因此，企业必须学会“反周期思考”，这也是万通一直坚持的反周期经营策略。
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照此，企业应该在市场繁荣时为萧条时做准备，在萧条时为繁荣拓展。“对地产企业而言，就要在繁荣时卖房，低迷时买地；或是繁荣时在郊区买地，低迷时在市区买地。”
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房地产业的商业周期与宏观经济、政策环境有着密不可分的联系。经典的商业周期一般在七年左右，在七年时间里，企业要经历萧条、复苏、繁荣、衰退等四个环节。万通在二十多年的发展过程中，经历了两个经济周期。第一个经济周期为万通提供了良好的机会，使万通完成了资本的原始积累。在第二个经济周期，万通在北京做了一些好的项目，赚了很多钱。
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冯仑看到，很多和他一起做房地产的公司死在了经济萧条期，他对它们的遭遇表示同情和惋惜，同时也看到了经济周期对房地产公司的影响。所以，他总想着要找一个方法尽量减少经济周期带给万通公司的打击。
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如果一个公司随着经济周期来回上下波动，这一波赚钱了，下一波又赔进去，再下一波再捞一些回来，那么公司要保持持续稳定的增长几乎是不可能的。冯仑清醒地认识到了这一点，他认为公司要发展，必须把反周期的问题解决好——在繁荣之后怎样应对萧条，在萧条来临后怎样从容面对复苏，政策周期、经济周期、企业周期、产品周期，这几个周期必须配合好，企业才能平稳地发展下去。
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万通实现真正的企业化，并确定自己的战略，并不是一帆风顺的。在经历了一系列扩张、分家等事情后，万通度过了几年的蜇伏期，然后才逐渐走上正轨，进入平稳的增长期。特别是2002年以后，万通找到了发展的新方向，把公司拉回到一个正常的商业轨道，使其按照一个现代公司的模式经营成了它最主要的工作。面对各种各样的困境和变化，万通的策略都透露了一个“让”的哲学，居安思危，避实就虚。如此，万通才安全地走到了现在。
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