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1974年，库里蒂巴北部居民区，当时勒纳团队的城市战略尚未启动。
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库里蒂巴北部居民区现况，中间的引人注目的是快速公交系统。
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公交系统沿线的人口呈现爆发性增长。1980-1985年间，人口翻倍。到1985年，公交系统已经运营10年有余，沿线的人口密度已经达到其他地区的两倍。靠近沿线居住区的地方，其人口密度紧随其后。这两块地区以7%的城市土地，承载了该市20%的人口。库里蒂巴人改变了这座城市的结构与经济形态。在连续担任了为期12年的三届市长之后，勒纳仍然拥有高达92%的支持率。在2000年的一次民意调查中，人们对私营公交系统的满意度达到了89%。库里蒂巴公交系统至今仍在没有财政补贴的情况下运营着。尽管随着汽车拥有率的上升，库里蒂巴的生活水准不断提高——位居巴西全部城市之首，但人们的日常生活还是离不开公交。与巴西同等规模的城市相比，库里蒂巴的人均汽油使用量要少30%。
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在其他方面，库里蒂巴同样以这种渐进的、规划先行的方式实施转型，尤其是在垃圾管理与社会服务领域。经济可行性一直是贯穿库里蒂巴转型始末的理念。在对1950-2000年间城市发展的研究当中，经济学家休·施瓦茨（Hugh Schwartz）强调了库里蒂巴的这一城市化经验。“规划中的公共工程不仅仅被设定为经济建设，”他写道，“它们看起来能够更好地提高人们的收入水平和生活品质。”施瓦茨所提的正是我所谓的潜在经济：当空间上的密度与规模经济，以及协同的社会经济效应显现时，城市生活与商业的成本（时间、精力和金钱）将会减少，还将促进新的市场与经济模式的产生和发展。施瓦茨总结道，事物“不能总是和经济相关”，正如车道规划、足球场和脚灯，它们对库里蒂巴的经济发展并没有太大的促进作用，不能仅仅用经济因素来解释。
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库里蒂巴能够将如此之多的不同压力和城市生活细节整合为一个新的体系，揭示了城市战略的另一个关键方面：创建一个足以实现自身雄心壮志的城市体制。即便在大力推进新型城市化的多伦多，领导层的掌权时间往往太短，他们的权力过于脆弱，而权限又太过分散，也使得他们的城市战略无法战胜利益集团的阻挠。竞争性利益集团的联合，以及数十年如一日的持续努力，是城市转型过程中面临的两大挑战。
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从这个方面讲，库里蒂巴面对的挑战不比其他任何城市小。1965-1988年，该市市长均由军政府指派，这些人在根本上是依赖高度的中央集权的。但勒纳认为，这使得市长们更为谨小慎微，以保住自己的权位。不受欢迎的军政府的行政任命或是直接统治，都会破坏大众对城市建设的支持。同样重要的是，无论在军政还是民主政府时期，勒纳和其他所有巴西市长都只能连任一次。这些条件破坏了政策与实践的连贯性。对州政府的依赖以及领导人的潜在压力进一步加剧了挑战。
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因此，管理创新是库里蒂巴之所以成功的重要方面。为了城市战略的实施，勒纳团队（包括后来的市长们，例如塔内古奇）成立了新型的管理机构。他们通过IPPUC和URBS将有效的权力融为一体，从而具备了长期的解决问题的能力，城市战略目标的达成也就有了基础。
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图12-1 城市战略能力的三个方面
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正如图12-1所描绘的，城市战略能力的形成包括三个方面。首先，城市必须有一个稳定的组织与利益集团的联盟，从而将所有的政治、经济与社会力量聚合起来，以改变法律、政策和行政体制。其次，联盟必须拥有稳定的技术、财政与执行能力，这样才能在没有彻底掌握行政大权的情况下，有效地将规划贯彻到城市的方方面面。换句话说，联盟需要一个战略机构确保执行的连续性。再次是规划的明确性，正如库里蒂巴的城市发展准则一样，将愿景转化为具体的、可复制的解决方案，从而改变城市形式、市场和文化，使之成为一个生机勃勃的体系。
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创建一个转型机制，可以从三个方面中的任何一个开始，但要想真正改变城市，必须要三者同时具备。一个缺乏执行力的联盟或许可以提出和实现一些战术上的成就，但无法改变其他势力的作为，因为没有一个战略机构来确保方案的统一实施，联盟所制定的方针政策只能作为试点，无法普及开来。
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勒纳团队在1972年执政前，已经掌控了IPPUC长达6年的时间，后者依法实施库里蒂巴城市化指导方针。勒纳等人主导了这些方针的形成，并且在1966-1972年间将其变成可操作的准则。所以，当他们正式登上历史舞台时，已经拥有了相当的基础，这也可以解释为什么他们在第一个任期里，就建立了步行街和新的公园与防洪系统，同时与私人公交公司达成了协议。但勒纳团队的终极武器还是上述三方面的同时推进，这使得他们不仅改变了城市现状，还确立了全新的城市体系。他们着眼于改革，但真正的战略却是破坏性创新与转型。由于他们打造了新的竞技场，因而能够随心所欲地再造城市。
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城变：城市如何改变世界 13 文化之城：再造巴塞罗那
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托尼·皮约尔（Toni Pujol）正在工作，他的任务是带我去见识巴塞罗那的城市建设项目。30年间，这座城市实现了完美转型。在20世纪80年代初，巴塞罗那已经被佛朗哥（Franco）军事独裁政权隔离了数十年，原有的产业和街区都败落了，贫困与犯罪率增加。今天，巴塞罗那已经成为全球性的城市建设楷模。就像库里蒂巴一样，数千名城市学家和城市领导人每年都会在此济济一堂，试图破解该市的活力、创造性与转型能力的奥秘。
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托尼属于巴塞罗那最新一代的城市学家。在大多数城市，年轻的城市缔造者们——建筑师、规划师、社会工作者、工程师或环保工作者都拥有大学学位，获得过专业认证，同时在政府部门、开发公司或社会服务团体谋得了一个职位。他们在各色交易中很快明白了规划理论与城市实际之间的差别。
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在巴塞罗那，年轻的城市缔造者还要学习另外一课：学会适应所处的生活传统。这不是在教室或通过实习能习得的。他得亲自去生活，去体验周遭不断变化的城市状况。甚至当他与朋友一道喝啤酒时，也得就该问题进行讨论。这为当地媒体提供了源源不断的话题。面对新挑战，巴塞罗那从未停止过自我检验，这很像这座城市最为著名的建筑——由著名建筑大师安东尼奥·高迪（Antonio Gaudí）建造的圣家族大教堂（Sagrada Familia cathedral）。这座教堂始建于1882年，目前仍在建设当中，要到2030-2060年的某个时期才能竣工。它由成千上万的资助人、组织和普通公民出资建设，与其说它是一次建筑创新，不如说是一场公民壮举。这座将持续建设150年的项目本身就是独一无二的。与圣家族大教堂相同的是，巴塞罗那的城市学家也未曾停止过学习与试验的脚步。
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在我们参观该市的时候，托尼无意间向我们讲述了当地丰富的城市文化。表面上，他讲的是一个将机动车赶出格雷西亚区（Gracia district）狭窄街道的项目。那些街道被规划为人行道，成为学生、推着婴儿车的母亲与老人等散步者的专区。当这类人行道与车水马龙的主干道相交时，会树立栅栏将它们隔开，驾驶人员必须持有相应的卡才能通行。另一个值得注意的方面是，这就是托尼所在的城市，他常常在公共广场上会见朋友，他展现了这座城市的活力与繁荣。他向我们讲述巴塞罗那的历史，描绘了今天的生活节奏，还谈起了新步行街上的小石头。
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这些0.15米长的石块均是白色的，被用来打破黑色沥青路的单调。在附近的另一条街道上，它们是紫色的。坦率地说，我并没有注意到，但它们的确是格雷西亚许多广场和报纸的热门话题。托尼表示，当地居民称呼这些石头为“口香糖石”（chewing gum stones）。这时，我才理解到，这些石头可以激发任何的讨论。我站在一条充满情调和设计感的大街上，这里没有多伦多那样的汽车噪音和不伦不类的大块建筑。这是一个任何人都希望在假期逃离到此的城市。但这里还有一个争议：这些石头在某种程度上也是对格雷西亚城市化的挑战。它们也可被视为人行道上被人随意唾弃的口香糖。人们很难联想到当地辨论的热烈程度，包括政府机关与社区团体的探讨，当地警方的干预，与编辑写信交流。然而，在当地传统下，这一切正是城市协商的方式。
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这种讨价还价是朝着城市共同目标前进的集体过程。目标是复杂的，用当地人的说法，则是“公共生活”（espai public）。它不能用英语中的“公共空间”（public space）来概括。私人空间、生活和组织在巴塞罗那起着重要作用。通过与民营公司的合作，市政府改造了衰落的老街区，同时建立了公交、自来水和能源供给系统。诸如格雷西亚这样的街区是保守的私房房主与商人的天下。因此，公共空间并不是一个单独与私人范畴相对立的概念，它是由街道和广场组成的第三空间，私人利益集团与公共用户密切联系在一起。巴塞罗那城市建设的焦点正是这些私人与公共交叉的区域，这些区域使得其城市体系有着广阔的发展空间。
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举例来说，自1979年西班牙恢复民主之后，大量的公共投资开始引入民间资本，用于修缮和改造大量的建筑。私人房屋的临街门面一直是共同投资。然而，这种合作并非仅仅局限于此，公共街道也是向民间资本开放的。公共生活也渗透到了这些建筑里面。为了恢复老街区的活力，市政府一直对底层的单元进行投资，他们修建了咖啡馆、休息室、美术馆和零售店，希望籍此不断加强外部的公共生活与里面的私人生活的互动。步行街贯穿了大楼的里里外外。类似地，私人生活也拓展到了外面的公共空间。他们在广场上开办餐厅，或是在市中心的步行街两边摆摊设点，这使得公共空间成为一个永久的私人市场。在私人住宅附近还配备有公共设施，老广场成为居民停车场。哪里有改造项目，哪里就有新的广场、公园和步行街。正是这种私人空间与公共空间的交叉扩张使巴塞罗那始终拥有活力。回想起20世纪70年代破败的门面与萧条的大街，几乎无法想象今日生机勃勃的巴塞罗那是同一座城市。
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