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这些谈话令我开始反思日本和西方管理者工作方法上的差异。经历了1/4个世纪，工厂竟然没有任何改变，这在日本绝对是不可想象的事情。
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一直以来，我都在寻找一个关键的概念，去解释缘何这两种管理方式会如此不同，或许用这种概念可以解释为什么许多日本公司能够持续而显著地提升自己的竞争优势。比如，如何解释这种现象：许多新的观念来自西方，许多最先进的工厂、研究院和技术最早在西方出现，而从20世纪50年代开始，又有如此多的工厂居然没有半点改变？
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改变，是不必言说的公理。近日，一位美国大型跨国公司的执行官对我说，他们公司的主席在执行委员会大会的一开始就说道：“先生们，我们的工作是管理改变。如果做不到，那我们就得改变管理层！”这位执行官笑着说：“我们都明白他在说什么！”
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在日本，改变同时也是一种生活方式。但是，当我们谈到管理改变或是改变管理时，我们指的真是同一种东西吗？我体悟到，也许改变也分为不同的种类：渐变和突变。尽管我们可以很轻松地观察到日本的渐变与突变，但渐变在西方的生活方式中却并非那么显而易见。那我们又该如何解释这种差异呢？
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这个问题又引导我去思考价值观的问题。是不是日本与西方在价值观上的差异导致他们对于渐变和突变的观点与态度截然不同呢？突变，人人皆可捕捉，而人们也乐于看到此类变化。这在日本和西方大体都是事实。那么渐变呢？我之前说过，日本工厂许多年都保持不变是一件不可思议的事情，这里既指渐变也包括突变。
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综合以上各种思考，我得出一个结论，那就是日本与西方看待和理解变化时存在的差异源于“改善”这个概念，这种理念对于许多日本管理者来说如此自然又显而易见，以至于他们甚至都没意识到自己拥有过这种概念。“改善”这一理念解释了为什么日本的公司不可能多年以来保持不变。此外，在对西方管理实践进行多年研究后，我得出这样一个结论，当今大多数美国公司中根本就不存在改善这种概念，至少这种概念是非常淡薄的。更糟的是，他们往往会在还不知道它的真实内涵是什么的时候就首先把它否定了。这就是古来有之的“异邦异见”综合征的典型临床表现。改善观念的匮乏能解释为什么一家美国或欧洲的工厂能25年一点没变化。
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改善的要义简单又直接：改善意味着改进。此外，改善意味着涉及所有人的持续不断的改进，既包括经理也包括工人。改善哲学认为，我们的生活方式，包括工作生活、社会生活以及我们的家庭生活，理应得到不断的改进。
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为试图理解日本战后的“经济奇迹”，学者、记者还有生意人都肩负起了研究诸如生产力运动、全面质量管理、小组活动、建议系统、自动化、工业机器人以及劳资关系等因素的使命。他们格外关注一些日本特有的管理实践，其中就包括终生雇用体制、年功薪酬制以及企业工会等。然而我认为他们都没有抓住那个藏在诸多日本管理神话背后的真相。
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最具有日本特色的管理实践的精髓（生产力改进、全面质量控制活动、质量控制小组和劳资关系）可以简化为一个词：改善。用改善这个词去代替诸如生产力、全面质量控制、零缺陷、看板以及建议系统等词，能够给日本工业勾勒出一幅更为清晰的图景，改善是一个统领多层含义的概念，它的内涵中包括许多近年来享誉世界的具有日本特色的管理实践（见图1-1）。
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图1-1 “改善”的多层含义
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在日本，TQC或CWQC等概念帮助公司形成了“过程导向”的思维方式，并使公司开发出许多策略，确保所有组织层次内的人都能得到持续的改进。改善的策略传达了这样一种信息，即任何一天，都不能在公司没有任何改进中荒度过去。
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“改善永无止境”的信念已然深深地扎根在了日本人的思维当中，正如那句日本古语所言：“如果三天没见到一个人，那朋友们就应该好好观察他，看看有没有什么变化降临到他的身上。”这句话的意思是他在三天之内必然发生了某些变化，因此，他的朋友就应该非常用心地去发现这些改变。
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在第二次世界大战之后，许多日本公司不得不从一片真正的“废墟”中起步。每天都会给管理者（也包括工人）提出新挑战，每天都意味着进步。单单为了使经营运转下去就需要无止境的进步，因此改善已经成为了生活方式。幸运的是，许多将“改善”这一概念提升到新高度的工具，由戴明和朱兰博士这样的大师在20世纪50年代末和60年代初引入日本。如今在日本广泛使用的许多新理念、新系统和工具陆续在日本得到进一步发展，基于20世纪60年代统计质量管理和全面质量控制，将改进变得更为量化。
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改善（珍藏版） [:1704069845]
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改善（珍藏版） 改善与管理
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图1-2体现了在日本，人们对工作职能的理解。如图所示，管理包括两个要件：维护与改进。维护指的是维护现有技术、管理以及运营标准的一类活动；改进指的是那些改进现有标准的活动。
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图1-2 日本对工作职能的认知之一
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在维护性的职能中，管理层执行其所承担的任务，使公司的所有人都能够遵守建制下的SOP（标准操作规程）。这意味着管理层必须首先为所有的运营活动建立起规则、制度、指示和流程，然后看是不是所有人都去遵守SOP。如果人们有能力遵守这些标准却不去遵守，那么管理层就需要引入纪律。如果大家没有能力遵守，管理者就应该向人们提供培训，或者重新审视和修订这些标准，使其能够为人们所遵守。
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在任何经营活动中，一个雇员的工作应以管理者实施的已有标准为基础，这种标准可以是明示的，也可以是隐性的。维护指的是通过培训和纪律维护这些标准，而改进指的是完善这些标准。日本对于管理的认识可以浓缩为一句话：维护和改进标准。
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经理的职位越高，他就越关注改进。在工作现场，一个没有技能的工人在机器前工作时可能把所有的时间用于遵守指示。然而，当他对工作越来越熟练时，他就开始思考改进的问题。他开始用自己完成工作的方法为改进献言献策，既可以以个人的名义建议，也可以通过集体的方式提出改进的建议。
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去问问任何一名来自成功的日本公司中的经理人：高管最迫切的渴望是什么？他们的答案都将会是“改善”。