1704070124
1704070125
改进标准意味着建立更高的标准。一旦完成，这项工作就会成为管理者的维护工作，接下来就是看看这些新的标准是否得以遵守。持续的改进只有在人们为达到更高标准而努力时才会实现。因此，对于大部分日本经理人来说，维护与改进密不可分。
1704070126
1704070127
改进是什么？改进可以从改善与创新之间拆分出来。改善是基于现状之上源于不断努力的微小改进；创新是对于现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果。图1-3表示日本管理者对于维护、改进、创新之间拆分关系的认识。
1704070128
1704070129
1704070130
1704070131
1704070132
图1-3 日本对工作职能的认知之二
1704070133
1704070134
图1-4体现了大部分西方经理人对于工作职能的认识，西方管理中没有为改善这一概念留有空间。
1704070135
1704070136
1704070137
1704070138
1704070139
图1-4 西方对工作职能的认知
1704070140
1704070141
有时，在高技术产业里还会存在另一种类型的管理（见图1-5）。这些公司生来就会奔跑，发展迅速，不过，当它们最初的成功逐渐走向衰落或是市场起了变化之时，它们又会同样迅速地消失。
1704070142
1704070143
1704070144
1704070145
1704070146
图1-5 以创新为核心的工作职能
1704070147
1704070148
最差的公司是那种什么也不做，只知道维护的公司，它们缺乏内在动力去改善或创新，管理中发生的任何变化全由市场状况和竞争逼迫而成，管理层不知道公司的未来在哪里。
1704070149
1704070150
既然改善是一个不间断的过程，并且会涉及组织内的每一位成员，那么这就意味着管理等级阶梯上的每一层级都会参与到改善中来，如表1-1所示。
1704070151
1704070152
表1-1 改善涉及的层级
1704070153
1704070154
1704070155
1704070156
1704070157
1704070158
1704070159
1704070160
改善（珍藏版） [:1704069846]
1704070161
改善（珍藏版） 用于改善的质量控制
1704070162
1704070163
尽管管理层通常关心诸如生产效率和质量这样的问题，本书的主旨却在于考察日本工业愿景中的另一个问题：改善。
1704070164
1704070165
任何有关质量的讨论，都会很快陷于“如何定义质量”“如何评估质量”“如何将改善与利润相关联”诸如此类的问题中去。有多少人去定义，就会有多少个质量定义的版本，没有一个，或者说不应该有一个统一的说法。而生产效率亦是如此。生产效率对不同的人来说含义也不尽相同。对于生产效率的认识差距可有万里之遥，劳工双方常在此问题上意见不合。
1704070166
1704070167
但不管质量和生产效率的实质是什么，硬币的另一面总会是改善。于是，当我们谈起改善时，整个问题就会变得简单起来。首先，谁也不能驳斥改进的意义，它的价值不言自明，在定义之时便被归属为意义积极的词汇。不论何时何地，在商业中做出的改进，归根结底都将带来质量和效率的提高。
1704070168
1704070169
改进的起点是认清需求，这需要认清存在的问题。如果认识不到问题，就不可能理解改进的必要性。自负是改善的头号大敌。因此说，改善强调问题意识，为找出问题提供线索。
1704070170
1704070171
问题一旦确认，就应当立即解决，因此改善也是解决问题的过程。事实上，改善需要用到许多解决问题的工具。每解决一个问题，改进就会达到一个新高度。为巩固这一新阶段，必须为改进创立标准。因此，改善还对标准化提出了要求。
1704070172
1704070173
在讨论改善时会出现一些术语，如质量控制、统计质量控制、质量控制小组、全面质量控制（或全面质量管理）。为避免产生不必要的混淆，有必要在此澄清这些概念。