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日式管理的一个突出特点是它能从工人那里得到大量建议，管理者尽力考虑这些建议，并将其整合进总体改善策略之中。在日本，公司的高层管理者用一整天的时间去听取质量控制小组的活动汇报是司空见惯的事情，而且之后还会根据相应的标准给予奖励。管理者乐于认可员工为改进付出的努力，并使这种关注尽可能明显。通常，建议的数量会分门别类展示在车间的墙上，以便鼓励工人之间、小组之间相互竞争。
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建议系统另一个重要的方面是，一旦落实了某条建议，便会使标准得到相应的修正。比如，一位工人建议为机器安装一种特殊的傻瓜设备，而通常情况下，这会要求该名工人换种方式工作，还要比以前更加细心。
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然而，由于新标准是按工人的意志设立的，他会以新标准为骄傲，乐于遵守新标准。相比之下，如果由管理者强加给他一项标准让他遵守，他可能就不大情愿。
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因此，通过提建议，工人可以在车间中参与改善，并在提升标准的过程中发挥关键作用。在最近的访问中，丰田公司的丰田英二说：“日本工人的一个特色便是他们动手的同时还善于用脑。我们的工人每年提150万条建议，95%都能付诸实践。在丰田，你几乎能从空气中感受到人们对改善的关切。”
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第4章将介绍日本公司是如何运作建议系统的。
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改善（珍藏版） 改善与竞争
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在日本经商的西方经理人一定会感叹日本公司竞争的激烈程度，这种激烈的国内竞争被看成是日本公司开拓海外市场的驱动力。通过引进更新、更具竞争力的产品，运用和改进最新的技术，日本公司在竞争中获得了更多的市场份额。
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一般情况下，竞争的驱动力是价格、质量和服务。然而，在日本，说竞争的最终根源是竞争本身或许更贴切。日本公司现在甚至还会为引进更好更快的改善项目而展开竞争！
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如果将利润看作企业成功最重要的准则，那就不难理解为什么一家公司会25年没有任何变化。但是，若公司之间激烈地竞争改善的实力，那么在这样的公司中就注定会发生持续的改进。改善保证“为改进而改进”处于永恒的进取状态。一旦开展了改善运动，就无法逆转这种趋势。
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改善（珍藏版） 两种导向
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改善催生过程导向的思维方式，因为我们要改进结果，务必先改进过程。另外，改善以人为本，看重人的努力过程。这与大部分西方经理人的结果导向的思维方式截然不同。
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普利司通公司的赛事与特殊活动推广经理大坪真田美指出，日本社会看重过程而美国社会重视结果。例如，在评价员工的业绩时，日本管理层强调态度上的因素。销售经理评价销售人员的业绩时，评估中务必包括过程导向的标准，如销售人员给新顾客打电话的时间、在外面联系客户的时间与他在办公室做事务性工作时间的对比以及解答新询问的比重。通过关注这些指标，销售经理希望能鼓励销售人员，使其或早或晚最终能拿出成绩来。换言之，过程与想要实现的结果（销售）同样重要！
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相扑是日本的国技。每次相扑大赛上，除竞赛冠军外，还设有3个奖项：杰出表现奖、技术奖以及斗志奖。斗志奖颁给在15日的赛程中格外奋力拼搏的选手，纵使胜败已定，他们也会给人们留下许多期待。这3个奖项的颁发都不以结果（选手获胜的回合数）为依据，这很好地证明了日本人过程导向型的思维方式。
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然而，这并不是说在相扑比赛中获胜不重要。现实中，每位相扑摔跤手的月收入大体取决于他的比赛成绩。这里只是说取胜不是相扑的一切，也不是相扑的唯一。
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日本的寺庙和神殿常常建在山上，最神圣的祭坛都在最高的圣殿内。参拜者要想在神殿中祈祷，需要穿过茂密的森林，攀登陡峭的石阶，通过无数的塔门（木制门关）方可朝圣。比如，京都附近的稻荷大社通往圣坛的走道上就有15000扇塔门！当朝圣者到达圣坛后，他会沉浸在神殿的神圣氛围中，灵魂得到了净化。抵达神坛的过程几乎与祈祷本身同样重要。
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在美国，一般说来，不管一个人工作多努力，没有成果会使他的个人评定很低，收入和地位也会降低。个人的贡献只以具体的成果来衡量，在结果导向的社会里，只有结果才重要。
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普利司通的大坪认为过程导向的思维让日本企业在全球市场上获得竞争优势，其中改善这种观念是日本过程导向思维的典范代表。这种管理理念会影响组织机构实现改变的方式。高层如果过分看重过程，会面临风险：缺乏长远战略，错过新观念和创新，让人们不耐烦地钻营琐事，因而守住大树却失掉森林。结果导向的经理人在设定目标时更加灵活变通，能够从全局战略思考问题。然而，他们却容易在战略实施过程中忽视对资源的调动和协调。
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大坪认为以结果为导向评价人们的绩效可能是“批量生产社会”的遗产，而过程导向的标准却能在后工业时代、高科技、高接触时代获得优势。
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在工商管理中，过程导向和结果导向的思维方式之间的差距，可以用图1-7来说明。
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图1-7 两种导向的对比