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认真思考P型标准的过程导向型经理，会看重以下这些方面：
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·纪律
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·时间管理
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·技能发展
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·参与
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·士气
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·沟通
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简言之，这类经理注重人的价值，以人为本。此外，经理还注意开发与P型标准相对应的奖励系统。如果管理层积极地利用过程导向的思维方式，并用改善政策对其做进一步强化，那么他们会发现公司的总体竞争力将在长远上得到较大的改观。
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本书阐述了有效地应用于改善策略的特定概念、工具和系统。读者会发现自己可以很容易地将其应用到日常的业务情景中去。这些概念和工具之所以有效不是因为它们是日本的，而是因为它们本来就是好用的管理工具。改善策略会涉及组织机构中的每个人，因此，本书中的信息也应该传递给所有人——高层管理者、中层管理者、监工以及车间里的工人。
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改善（珍藏版） [:1704069852]
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改善（珍藏版） 第2章 改善：东西方之比较
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改善与创新
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进步有两种截然不同的实现方式：循序渐进与跳跃式上升。日本公司一般更青睐循序渐进法，西方公司则乐于选择跳跃式手段——这种方式可从“创新”一词中得到印证。
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西方管理者信仰创新。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大改变。创新是迅猛的、能够吸引眼球的变动。而改善通常很和缓、很微妙，其产生的结果也很少能立竿见影。改善是一个连续的过程，而创新常常是一次性的现象。
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举例来说，在西方，一位经理能在计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）以及物料需求计划（MRP）等项目上得到高层管理者的支持，因为这些创新性的项目能够变革现有系统。就其本身而言，这些项目会产生诱人的ROI（投资回报率），任何经理都难以抵挡这种诱惑。然而，当管理者希望在工人操作机器的方法上做些微小的调整时，比如，同时处理多项工作任务或调整生产流程（可能要与工会进行漫长的讨论，需要对工人进行再教育、再培训），获得管理者的支持就会很困难。
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表2-1将改善和创新的主要特点进行了比较。改善的诱人之处在于它不要求工艺必须精巧，技术必须先进。实施改善，你只需要简单的传统技巧，如质量控制的七种工具（帕累托图、因果图、直方图、控制图、散点图、分层法、检查表）。通常情况下，只需要常识就够了，然而，创新常常需要高度精密的技术，同时也需要巨大的投资。
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表2-1 改善与创新
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改善就像一片沃土，培育微小而持续的改变，而创新则像岩浆，常常突然喷发。
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改善和创新之间的一个重大区别在于，改善不一定需要较大的投入用于实施，但需要付出大量持续的努力进行维护。因此，这两种相对立的理念的区别好比台阶与斜坡的关系。创新策略“应当”以阶梯的上升方式实现进步，如图2-1所示。而改善策略实现的是渐变式的进步。我在说到创新策略时用到了“应当”二字，那是因为实际中的创新并非以图2-1所示的阶梯方式引领企业实现提升。如果没有改善策略共同起作用，通常就会呈现出图2-2中所示的模式。出现这种情况是因为创新系统一旦实施之后，若不付出持续的努力去维护并改进它，就很容易走向倒退。
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