1704070390
图2-1 理想中的创新模式
1704070391
1704070392
1704070393
1704070394
1704070395
图2-2 创新的实际发展模式
1704070396
1704070397
现实中，没有永恒静止的事物。任何系统从它建成的那刻起就将注定走向衰退。“帕金森定律”指出，一个组织在其体系建成之后便开始衰败。换言之，必须要不断努力改进——至少是努力维持好现状。当这种努力缺失时，衰落就不可避免了（见图2-3）。因此，即便一项创新能够达到革命性的绩效标准，如果不能不断地挑战和升级这一标准，新的绩效水平也将会下降。因此，无论何时实现创新，之后都应该用一系列改善去维护和改进创新的成果（见图2-4）。
1704070398
1704070399
1704070400
1704070401
1704070402
图2-3 只创新，不改善
1704070403
1704070404
1704070405
1704070406
1704070407
图2-4 创新+改善
1704070408
1704070409
创新是一锤子买卖，激烈的竞争和不断下降的标准会逐渐冲淡创新的效果，而改善是持续的努力，随着时间的前行，它将会产生累加的效应，实现稳步的提升。如果标准存在的意义仅仅是为了维持现状，那么只要绩效的水平尚可接受，标准就不会受到挑战，而改善作为一种不断的努力，不但会维护标准，还会升级标准。改善战略家认为，从本质上说，标准是试验性的，在持续付出努力后，标准会像石阶一样一阶一阶向上升级。这解释了为什么质量控制小组在解决一个问题后会立即转向下一个问题，这也是为什么所谓的PDCA循环（计划—执行—检查—行动）在全面质量管理运动中会如此受重视（第3章会更详细地讨论维护和提升标准的技巧）。
1704070410
1704070411
改善的另一个特点是它需要所有人共同努力。为使改善的精神传承下去，管理层必须有意识地付出持续的努力以支持改善。这种支持完全不同于领导者对取得重大成绩和突破的人给予的吹捧式表扬。改善注重过程多于注重结果。日式管理的优势在于它能成功地开发并实施一套既认同结果又重视手段的系统。
1704070412
1704070413
因此，改善要求管理层付出大量时间和努力，这些是金钱无法替代的。为改善付出意味着要对“人”进行投入，简言之，改善就是以人为本，而创新则以技术和资金为主导。
1704070414
1704070415
最后，改善哲学适用于增长较慢的经济，而创新哲学则更适用于增长较快的经济。改善是在诸多细微努力的基础上，一小步一小步地获得提升；创新则要跳跃式前进，希望着陆到更高的平台上，哪怕会遭遇向下的地心牵引力，哪怕会花费巨大的成本。在能源和原料成本较高、生产能力过剩、市场萧条的慢速增长型经济中，相比创新，改善常能收到更好的回报。
1704070416
1704070417
正如一位CEO最近指出的那样：“使销量增加10%极其困难，但在制造成本上削减10%以取得更好的收益则没那么难。”
1704070418
1704070419
在本章开始，我提到“改善”的概念在当今大多数的西方国家中并不存在或至少是很淡薄。然而，就在并不遥远的过去，西方管理者也曾高度重视改进观念（类似这里的改善）。老一辈的管理者可能会记得20世纪50年代末60年代初经济迅猛发展的时期，管理层坚持不懈地改进业务的各个方面，在工厂中更是如此。在那样的岁月里，人们看重任何小的改进，并将改进视作实现成功的有效助力。
1704070420
1704070421
在小型私企工作的人们可能会体会到一种怀旧的情愫：公司对改进的迫切关注弥漫到空气之中。在公司被收购或变为国有后，季度利润表上的数字突然变成最重要的考核标准，他们忙于应对盈亏结算线，而这常常会转移他们对寻求持续改善的关注。
1704070422
1704070423
第二次世界大战后最初的20年间，市场机会和创新技术大量增加，这使得许多公司认为，在新技术的基础上开发新产品要比慢慢努力耐心等待改进更有诱惑力，更“性感迷人”。为了试图赶上不断增长的市场需求，经理大胆地引进一项又一项创新，他们乐此不疲，忽视了改进能够带来的那些看似微小的收益。
1704070424
1704070425
许多在那个迅猛发展的黄金时代之后入行的经理人，已经对改善失去了兴趣。取而代之的是，他们摆出一副进攻的姿态，以专业技术为武器，假以“创新”之名，想要实现巨大改变，获得快速收益，在短时间内赢得认可，实现提升。还没等自己意识到，西方经理人已经丧失了改进的眼光，将所有的鸡蛋都放进了“创新”这一只篮子里。
1704070426
1704070427
鼓吹创新的另一个诱因是人们过分强调财务控制和审计。现在，许多成熟的公司都已经建立起完善的财务制度和汇报系统，迫使经理人为其每个行动的花费负责，并精准地计算出每项管理决策的投资回报率。这种系统本身不利于为改进创造好的环境。
1704070428
1704070429
改善在定义上就带有“缓慢的”“渐变的”“不易察觉”的意思，因此只能从长远上感受到它的效果。在我看来，当今西方管理方式最突出的不足是缺乏改善的理念。西方管理方式缺少一个内部系统去奖励为改进付出的努力；相反，西方管理者只严格依照结果来评定每个人的工作业绩。于是，就不难想象西方经理会这样训斥手下的人：“我不管你做了什么，怎么做的，我要的是结果，现在就要！”这种对结果的过分强调导致创新方法在西方一统天下。这并非说日本的管理者不关心创新。日本经理人在从事创新的时候仍在热情地追逐改善，日产汽车公司就是个明显的例子。
1704070430
1704070431
案例 日产汽车公司案例
1704070432
1704070433
1973年，日产汽车枥木工厂二号车体部引进了第一个焊接机器人。在此后的10年里，该部门的自动化率提高到了98%，焊接工作的机器人作业率增长了60%。在这段时间里，部门的标准作业时间减少了60%，生产效率提高了10%~20%。
1704070434
1704070435
生产效率的提高是车间加入自动化以及这段时间各种改善努力共同作用的结果。
1704070436
1704070437
据该部门前任主管、现任工厂生产控制与工程部门副总经理吉田英一介绍，这个部门已实施了多个改善运动。
1704070438
1704070439
每年都有改善运动。比如，1975年的运动是为“七项提升项目”，在以下七个领域寻求改善：标准时间、效率、成本、建议、质量保证、安全、过程应用。1978年的运动是“3-K，1、2、3运动”“3-K”代表kangae（思考）、kodo（行动）、kaizen（改善），“1、2、3”代表思考、行动、改进的起蹲跳的三步骤。